经验之谈：英国全媒体怎么转型？

2014-12-22 16:40

为了解以BBC、《金融时报》《每日电讯报》等为代表的英国传统主流媒体近年来在全媒体转型方面的经验及成效，以及它们面对广告下滑、发行缩减等方面危机的应对举措，2014年6月上旬，我们赴英国进行了实地考察。通过考察，我们加深了对英国传统媒体转型的认识，也为我们全媒体转型发展带回了一些有益借鉴及启示。
一、《金融时报》：全媒体转型，自上而下的改革
《金融时报》（简称FT）于2000年左右开始数字化转型。在前些年的数字化改革中，率先成功建立了全球性的付费在线阅读模式；2013年10月，他们更是语出惊人，宣布数字化改革更进一步，“取消深夜作业模式”，2014年上半年发布全球印刷的单行版。
在FT我们听到的是：报纸没有消亡，内容依然很重要；全媒体转型，不仅是工作流程的转变，更是一种思维方式的转变。
我们了解到，金融时报目前总发行量约为66.5万，其中数字版44万，纸质版22.4万。他们压缩了设置在各地的编辑发行中心（从25个减至17个）。
他们认为，数字化时代，报纸的发行不再以印数为核心，以纸质版为优先，而是以影响力为核心，以用户的需求为优先。
所谓取消深夜作业模式，取消地方印刷版，实际上也不是完全意义上的取消和收缩，而是对内容结构和品牌战略的调整，将纸质报纸出版作为全媒体发布其中的一环。FT将前4版（FRONTPAGE）内容定位为评论及深度报道，很多选题可以提前确定。这样一来，地方版不需要做更多调整，而以往由于时差关系，有些版50%的内容需要调整。在他们看来，将整体时间节点前移，是为了更合理地规划内容和管理团队。
FT的全媒体转型主要体现在以下几方面：
1.“我们不再告诉读者刚刚发生了什么，而是告诉大家发生的事意味着什么。”
去年10月，总编辑巴伯在给全体编辑的改版“备忘录”中说：“我们的新闻编辑和记者们将从被动的新闻应对转为具有更高新闻价值的‘意义新闻’（newsincontext）的制作，同时要继续忠实于对原创新闻和调查性报道的追求。”我们看到，快速和即时新闻他们也在做，在各种终端上发布重要的即时新闻。同时，他们认为，印刷版上的新闻比更新最慢的网站都要晚12个小时，所以FT“必须以评论和意见见长”。
2.“过去FT5年改一次版，现在我们提倡‘开放式新闻’，每时每刻都在尝试改变。”
过去有一个选题，他们会事先确定写成一个什么样的报道，是800字的评论，还是其他什么。现在还是会坚持一贯的故事叙述的方式，但同时，他们会用一种开放的方式，来完成这个报道，而不是完全自主决定写什么、怎么写。比如会根据需要同时上几张图片，或者配上数据新闻，或者上一段视频，同时会根据即时的反馈，根据读者的问题即时给出回答。
现在的情况下，版面结构的调整已不再那么重要，他们思考的原点是，如何把每一个故事更好地呈现给读者。互动设计、编程等等，都变得比以往更重要了。
3.“数据新闻将成为我们的核心竞争力。”
FT的视觉设计团队，与内容生产团队是紧密结合的，不可分的，他们是为报社所有终端服务的。负责数据新闻的团队正在不断扩招，因为他们认为，这是非常受欢迎的内容。设计团队需要不断向记者索要可制图、可形成动态图的数据，记者的数据新闻意识也在不断增强，他们会主动提供各种数据。
4.“转型中最重要的始终是内容产品，而如何吸引读者也是一个重要问题。”
《纽约时报》已经发现：“网络首页一直是我们向读者展示新闻的主要工具，每月有数以百万计的读者来访问。但是正如所有新闻主页一样，它的影响力正在衰退。在我们的读者中，访问首页的还不到一半。更多的读者期待我们在脸谱等网站上，或者通过电子邮件和‘提醒’找到他们，而不是寻找我们。”FT也遇到类似问题。据介绍，现在FT网站的流量很多不一定来自首页，而是来自搜索引擎，来自其他弹窗的。所以需要研究吸引和留住读者的新的方法。
5.“转型不是我们自己想要改变什么。”
他们告诉我们，“改变，不是我们要做什么，我们想怎么转，而是要适应读者新的习惯和新的需求。”
这方面没有什么终极的答案或者必然的“规律”。“有人说，报纸都没人看了，我们为什么还要做电子报。但实际上，确实有些读者就是为了看我们的EPAPER，而选择订阅FT最贵的一种组合。”
我们了解到，《金融时报》APP版的内容，就是通过对用户阅读习惯的数据分析，做出了相应调整。比如早上发布的内容基本固定，更偏报纸化；晚上发布的更新，则更像新媒体。
6.“订阅组合种类超过‘半打’”。
FT的所有内容都是收费的。订阅用户的选择有六七种，不同组合有不同价格、不同增值服务,有的可收到针对性的推送邮件，有的则是专门的评论等。比如，按周订阅的话，最贵的组合是“纸质版+超级电子版”（19.11美元/周，FT所有产品一网打尽），其次是“超级电子版”（8.99美元/周，除纸质版外的所有数字产品）、“标准电子版”（6.25美元/周，专栏、电子报和总编来信以外的所有数字产品）及“有限免费版”（注册阅读，每月8篇免费文章）等。按月或按年订阅的话，价格更优惠。
7.“FT没有新媒体部门！”
《金融时报》要求，原有的记者编辑都必须向全媒体方向转型，他们的部门设置大部分维持原样，还是以做新闻、讲故事为主。大家可以不用太多关注发布终端，但始终要关注的是一条新闻如何呈现得更好，传播得更好。视觉设计人员、编程技术人员、数据新闻记者等，打入各个原有团队，促进整体转型。
全媒体转型，是一场自上而下的改革。是改革总会有影响，有不适应、不习惯，所以需要培训。FT针对数字采编、媒体融合等，还在不断为员工提供各种各样的培训。
二、《每日电讯报》：制作内容更多考虑读者需求
我们参观了《每日电讯报》著名的“大蜘蛛网”状办公格局。亲眼目睹那种熙攘忙碌的大平台办公场景，还是相当震撼的。在那里，我们看到：
《每日电讯报》的布局是一个中心式的，一张椭圆形的桌子为它的编辑和11个部门的主编而准备。所有人都坐在一起，有问题及时沟通。所有人开会都是站着开，所有的改变都在眼前。他们把网站的编辑全部调过来，与报纸的编辑们在一起工作，每一个部门都围着那个中心……
一些忙碌写稿的记者身边还放着旅行箱（包），随时准备出发，抑或是刚刚从新闻现场归来。
在2006年以前，情况可不是这样。“之前报社面积不大，5层楼，编前会单独开，部门与部门之间记者编辑相互沟通不多”。现在打通了空间障碍，好处在于：更透明，沟通方便。
大厅上方巨大的电子屏上实时显示网站上所有文章的受欢迎程度，基于实时的数据排行，直观醒目，成为记者们努力工作的重要动力。
“这样的办公格局，刚开始大家都不喜欢，但现在已习惯。这种方式对编辑记者有促进和激励作用。吵归吵，习惯了就好。”
《每日电讯报》实现了全天候的运转。上午印刷版投递至用户，目前发行量约90万份，排行英国“四大报”之首；下午，网站上发行主要针对青少年的在线下午报，用户可以自己打印，也可以在线阅读。
《每日电讯报》的网站也即时更新。早晨版是时政等严肃新闻为主，中午版就是以体育和文化为主的轻松内容，晚上则会强化娱乐新闻的播放，实现了网络媒体与传统媒体在新闻信息整合与形态转换的有益实践。
目前《每日电讯报》65%的收入来自广告，35%的收入来自发行（订户）。其中，广告收入部分75%～85%来自报纸，15%～25%来自新媒体。
《每日电讯报》的商业部门与编辑团队彻底分开。去年新创立了一个活动公关公司，独立核算，效益不错。65%的广告收入中也包括各种赞助、联络，以及交换性品牌合作等。
这两年最大的变化是，网站（广告）、平板电脑，每天有20个广告。前两年新媒体广告这块几乎没有收入。手机广告增长尤其快：手机终端一小块广告位的价格与报纸整版广告的价格差不多。
与美国不同，美国线上广告很便宜。英国这方面管理比较好，《每日电讯报》线上广告费按千人次到达算，每千人次/1英镑。此外，《每日电讯报》的优质内容和品牌效应，也是其能够吸引到优质用户和优质品牌广告商的不二法宝，好的品牌更愿意将广告投放到品牌好的媒体上。
三、BBC：空间布局很重要
跟《每日电讯报》一样，BBC的全媒体转型也得益于它全新的平台布局。2年前，在老楼办公时，他们也面临部门隔阂、沟通不畅等问题。搬到新址后，最大的变化是可视化、透明化、平台化。
BBC同行的介绍中，有两个关键词：交错、融合。不同部门、不同岗位的员工，座位交错，工作融合。
虽然刚开始时，几乎所有人都反对，大家觉得在这样的环境下没法写稿子。但现在大多数人都适应了，觉得这样的变革有助于新闻采编流程的革新。找人容易多了，想到做什么选题，站起来就能看到人，走过去沟通一下，马上就可以开始实施。
至于谁坐在中央厨房的中心，BBC让大家推选，最后的民主选举结果是，资深编辑们坐在中间，他们是BBC的运行枢纽，有权协调各个部门和世界各地记者，工作三班倒，终年忙碌。
当然，也不是所有人都坐在中央厨房里，像非洲部和中文部等就是在另一个楼层。频道总监以前有一个小办公室，现在和大家一样，就是一张办公桌。唯一的特权是，可以在本部门中第一个挑，比如可以挑一个靠窗的座。
大多数记者编辑的办公桌不固定，哪个座位空着就坐在哪里，每个人有个小柜子，存放私人物品。
与以前相比，现在的办公区域缩减了，但每个楼层的公共交流区域扩大了，大家可以边喝咖啡边聊天，很多选题就这样出来了。人与人沟通多了，叫人做节目也更容易了。
四、对我们的启发与借鉴
综合考察下来，我们感到，这三家媒体尽管在数字化转型方面路径各有千秋，但是很多理念和做法是有相通之处。
改变，从空间布局开始。大平台办公虽然一开始会让人感到不适应不习惯，但是在不断加强的沟通与合作中，会孕育出全新的活力。
内容为王，传播第一。任何情况下，自己的核心竞争力都不能丢，还是要做优内容。同时，对呈现与传播必须给予前所未有的重视，已经成为大家的共识。
技术创新倒逼流程再造。技术的创新固然重要，但技术和内容相结合的威力才更大。
融合发展，需要顶层设计，需要培训学习。全媒体改革是一个不断试错的过程，一定要有顶层设计，同时不间断地提供员工内部培训也是非常重要的。

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