就这四张图，陈春花把要命的管理难题讲透了

2016-06-23 11:18

6月15日下午，在正和岛2016岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。
在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值，培养千军万马上战场。当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。
一、中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准
问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方面是金融企业，需要管控风险，得稳。二者的矛盾性怎么靠企业文化统一起来？
陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。
从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件事：
1、根据变化去打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激活。
2、主动引导组织发生流动。老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不会太被动。
3、引领企业文化。有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了？我没有完全同意。在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那组织竞争力无疑在下降。打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合作。
4、做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。我建议，公司里应该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。
很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。
此外，风控的标准体系需要设定。举个例子，回到新希望六和，我与行业内全球领先的公司进行大量交流，没有一个人跟我谈，“谷物卖多少钱，玉米卖多少钱，谈的是自己拥有最好的风控体系，合作的安全性有保障。”要把风控体系变成公司的业务构成要素，而不是职能要素。只有大家在一个共同可预期的平台上，合作伙伴才会更多。最后,领导者要旗帜鲜明，减少例外。
问：2003年从美国回来，我一直做支付，相对美国更开放、透明，基于信任和自律的结合。我尝试在中国去落地，但效果差很远，是应该坚持还是妥协，希望您给一些建议。
陈春花：为什么在美国可以推行？西方的环境，你面对的更多是职业人，有好的职业习惯，以及职业道德的训练与契约约束。对比回到国内，你可能面对的多数是社会人，这是最大的区别。前者对职业的道德操守、基本规范是有训练的，管理者可以按照理想状态去落地。
我个人认为，国内企业在一块领域有所缺失，就是职业培训。所以，要按照社会人的逻辑去把握。尤其当下，中国企业面对的市场环境要复杂得多，发展速度又非常之快，这些都是西方企业所没有经历过的。
我的建议是，要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长，寻找他们之所以能够领先的原因，结果发现：这些行业领先的企业，在管理方法上不约而同地具有相同特点——中国理念，西方标准。他们遵循这套逻辑思维，坚持背后是清楚地认知，再设计到企业的标准和法则，完善和达到各种组织“标准”。华为就是中西管理融合的典型案例。
而对你最大的挑战是“中国理念”怎么用？在人力资源管理中核心是以人为本。现在遇到的难题是人变了，注重以人为本，但似乎对人越好，结果却并不好呢？“好人反而不得好报”。所以“以人为本”改为“以能力为本”才更实用。
比如“岗位”这个概念，在社会人的背景下，出发点不是以岗位为本出发，要以责任出发。因为员工到岗位时，很少关心责任，更多地是关心岗位所带来的权力。所以，要跟大家谈责任，而不是谈权力，关注的点转向价值贡献。
可以预见，在未来，越来越多的中国企业会将中国式管理与西方管理进一步融会贯通。那么，他们该从哪里入手？中西管理融合的关键在于三个转变：
从“以人为本”向“以执行为本”转变；
以“岗位为本”向以“目标为本”转变；
以职能导向转向以流程导向转变。
二、轻资产、重资产都不是核心，盲信不得！
问：现在流行轻资产，作为大型制造业，资产重转型升级困难，升级目标是冲向最高端，我准备再投入50亿，这会导致资产更重。在产业链投入高技术生产，风险似乎更大，特别纠结。
陈春花：企业涉及的背景材料不全面，我尝试地回答看看，其实轻资产或者重资产都有重要的前提条件，企业家心里对两点要有数：
一是产业链的价值分配，如果重资产的价值分配最高，可能要偏向做重。如果价值分配中，轻资产的价值更大，要偏向做轻。不是所有企业都要谈轻资产，按照价值分配的前提逻辑去布局，不需要羡慕别人轻，也许在你的产业当中，重是最有价值的。
二是做企业战略，要关注那些所谓的能承受或者不能承受的压力。企业经营中，给钱的人可以决定你的生死，即取决于你和客户之间是什么关系。追加投资，调整转型，都要回到顾客那一端思考。
你的客户在哪里？跟他是什么关系？
如果我有时间继续探讨的话，我会问：
你的企业有多少客户？行业内最优质的客户在不在你的手里？那些客户跟你的黏性如何？投50亿冲到行业最高端真的是目标吗？
先回到客户一端思考，这样做决定就不会太纠结。如果行业内最重要的客户需求在于此次技术投入升级的话，投下去可以跟同行拉开差距，让客户跟你的联接更深，那就去干。风险不在于轻重，取决于客户的要与不要。
三、“混沌时代”，企业家该怎么做战略和文化
问：最近关于企业边界模糊化的讨论很火，企业内部以产品为导向将形成无数多个生物化的组织，甚至在硅谷出现很多奇葩的组织，还有战略仿佛也进入“混沌”的阶段。学界有新的解读吗？
陈春花：企业的基本结构看三块：战略、运行（执行力）、文化。文化是对二者的重要支撑，所以在最底层。当前的挑战是战略设定的时间轴变短了，以前做十年战略，逐渐缩短到五年，三年，现在甚至有人说一年一次，半年回调，三个月赶紧检讨。滚动速度变快，导致对执行力的要求，对文化支撑力的要求都提高了。
高度不确定性导致求变更难了，但从理论和实践的角度看，战略决定企业的生死，文化对战略是强支撑，仍然没有变。不同的是，今天对文化的要求变了，最核心的作用还是激活。
以前讲文化，更多强调保持一致性和服从，当下求变的重点是融合、包容和开放。以下几点请企业家特别关注：
1、关注个体价值，尤其他们对于文化形成的影响。
2、外部环境对文化的冲击。以前领导讲什么别人就信，现在在信息量巨大冲击下，要主动去外部交流，从封闭走向开放。我以前不愿意出来站台，在新希望六和之后，出席各种场合，我发现“你就是企业的最好的代言人”。这对企业家的要求比较高，因为你就代言企业甚至文化。
3、文化是通过讲故事来落地的，这点比较难，尤其要学会讲好故事。传承需要开放和包容，还要不断讲好故事，尤其在多元化的当下，让人信真不容易。今年正和岛岛邻大会的主题“敬畏与相信”非常好，要做到挑战非常高。
四、为什么中国茶文化最久，企业卖不过立顿？
问：我们是做茶叶的，这是一个非常古老的行业，卖了很多茶但是效果不如预期，我们遇到的困惑就是行业文化、企业文化、品牌文化和领导者文化，这四个文化到底如何统一？
陈春花：类似文化的问题，我挺怕去谈，因为涉及到文化基本无解，而一讲到没办法，就只能信命了。我本人很喜欢中国的茶和瓷器，有一段时间特别想做这两个行业，后来调研我发现太难了，难在什么地方？就是太有“文化”了。
我们先把茶文化拿掉，回到商业属性来研究问题，立顿在全世界卖茶的销量总量比中国所有茶叶年产总和还多，喝茶的人说它不是“茶”，为什么我们的茶文化历史最悠长，就卖不过立顿呢？
我个人认为，一说茶先从源远流长开始，这就没办法“卖”了，不论行业文化还是品牌文化，有竞争力先活好，再来谈文化。
那企业文化、领导文化有没有可能速成？如图，文化在企业发展过程中有五个阶段：

第一阶段，创业初期，最重要的是活下来。建议大家不谈文化，这是很奢侈的。
第二阶段，发展壮大以后，企业家代表企业文化。文化的重要特征是规则，在西方社会规则是显性的，而中国更多是“社会经验”或者“潜规则”，只有显性规则确立时，文化才有稳定的基础。为什么我们做不好呢？有时候，企业家自己在破坏规则。比如规定所有人都必须穿工装，有一个人不穿，那肯定是老板；规定所有人都打卡，只有一个人不按规则办，还是老板，大家不要小看这两件事，自己破了规则，文化就做不了。
第三阶段，管理团队代表企业文化。核心要素是通过绩效凝聚团队，老板可以用人格魅力凝聚人心，但管理团队通过绩效会让企业内部更加透明公平。
第四阶段，员工代表企业文化。此时最重要的要素是创新，很多优秀企业能保持成功，源于文化有很强的包容性，员工可以不断地创新。到了这个阶段，企业文化才算形成。
第五阶段，当文化可以成为企业竞争力之时，核心要素是愿景。但很多企业一开始就讲愿景，其实是没有坚实的基础。当然也有一些老板个人很厉害，可以做到让别人都相信。
五、提升整体效率，领导者必知两个原则
问：我们想提升公司效率，组织架构该怎么系统去梳理呢？有时候，职能和业务部门经理处理事务，感觉和公司基本战略方向有违背，造成部门协同很难，具体职能和流程该怎么设计？
陈春花：有两个问题先梳理清楚，整体效率提升，要以客户为结果导向；内部职能和业务部门的架构要以低成本，专业性为导向，要提前设计。

如图，组织以职能线划分，在横向和纵向中，职能线更像公司的成本线，不直接产生绩效，最重要的贡献是专业性，保证公司资源有效运营。
要提升整体效率，有两个重要原则：
首先，职能部门消耗成本越低越好，能合并尽量合并，先让后台轻起来，把公司的钱、人都用好，专业性是核心。整个系统上更重要的这条线，是公司绩效的直接担当者，保证效率和决策快，这条线上的人要参与决策。
会议要纵向开，不是横向开。总经理跟职能部门开会做决策，让业务部门的人去执行，冲突必然。领导者特别注意，谁扛企业绩效就应该听谁的，要找真正扛任务的人。而不是拿起电话和直接开会就找财务和人力主管，很多中国企业的财务和人力办公室是离老板最近的。
第二，部门协调很大程度上需要设计。首先职能部门头衔设计要小，大了服务做不好；保证业务部门参与决策，职能部门给予专业意见。比如财务叫总监，业务叫经理。后台服务前台就做不到了，张经理从一线回来，要求财务部门配合，头衔上决定了，是小张你回来了，心理情况马上就变了。再怎么讲文化都没用。内部不协调，很可能是设计让他们不协调。
优秀的人一定要上一线，如果安放在职能部门，优秀的人习惯做太多的事，造成了内部成本增加。华为有个规定，所有人的晋升，一定是从一线打出来的。
最重要的，我们整体只对一个人负责，客户，要保持面向客户思考的系统习惯。
六、根本就没有传统的行业，只有先进与落后的思维
问：我们从事纺织行业，很传统转型难度大，面对商业模式的巨变，我们一直沉下心来学习日本的工匠精神，专注于品质突围，未来十年我们企业怎么才能更具有生命力。
陈春花：我不认为有传统和非传统的行业之分。行业都是与时俱进的，只有先进和落后的思维，并没有传统和非传统。
那有人说所谓的高新技术企业呢？业界传播研究需要有概念区分，把你们分到传统那边去了，但你为什么要接受呢？你也可以是高新技术企业和新兴企业，为什么就是传统呢？
另外，我也不认为有朝阳和夕阳行业的区分，任何时代都有超过行业平均水准的企业，他们的发展速度超过了全行业。
那问题来了，共享时代，加上科技变革，企业怎么变。我举例说明吧，开店最火的是日本的优衣库，卖衣服的，够传统吧，它依然活得很好，不要被“传统”这个词，框住了自己。
制造企业立身的根本是产品。再举个案例，青岛即发集团有六十年历史，只生产经营针织和纺织品，90%以上出口欧美日等地，现在还在保持增长。它是真“传统”，经历了中国推行的所有企业经营体制，从合作社，公私合营，集体制，股份制，员工持股再到中外合资。
在即发集团六十周年庆典时，优衣库社长专门飞过来，感谢彼此间十年的合作关系。即发每一天出口量是40万件，占有了日本内衣市场很大的份额。
2000年，我第一次和即发董事长陈玉兰结识在青岛服装周。一整天的会议，我发现前排有位特别朴实的女士，一直跟着听，会后还马上找我，邀请去即墨的工厂参访。她说自己只有小学四年级文化，最爱的是学习，就喜欢泡厂，上班第一件事就是去工厂。
一进入她1600亩的工业园，我就傻掉了，如此规模即发有三个，接着她带我去了两个地方，让我决定陪这个企业走下去。
先是缝纫车间，可以容纳四五千个员工，接着另一个车间里，一个人都没有，有260台日本自动化的织机，每一台成本超过160万美元，这是在十几年前。
陈总告诉我，改革开放后，上世纪八十年代她被青岛市选上去日本学习，当时都觉得资本主义一定是水深火热的。“培训期间，我觉得日本产品什么都好，爱不释手，还把酒店送的拖鞋、牙刷等等都带回来学习。回国后，大家都来问资本主义好吗？我想了半天，说了一句话‘在你们资本主义社会，女人当不了厂长，我们社会主义社会，女人是可以当厂长的。’”
我觉得她非常有智慧，从日本回来后，她认识到了一定要买最好的设备。十几年来，她坚持与时俱进，完成了柔性化生产。工匠精神十分重要，同样重要的是符合产业规律去坚持发展。
七、扛住三轮行业洗牌，领导人最重要的素养是啥
问：我创业七年多，有一个困惑，企业从小到大，从几亿产值到几十亿，扩大到几百亿，三个不同阶段，组织框架会发生什么变化？对于领导人而言，在这个过程中最重要的素养是什么？
陈春花：看这张图，一般行业发展八年左右会转换到新的阶段，根据不同行业特征和当前迅速的市场变化，调整的节奏在缩短。尤其科技发展的冲击下，三五年就会被洗一轮。今天创业非常热闹，原因在于科技发展重新定义了很多行业。

在行业兴起的第一阶段，企业数量增长会非常快。
第二个阶段发展形成规模化，企业数量涨到100%，行业基本就到顶了。这时有规模的企业，会先活下去。
继续往下发展，有20%的企业被洗掉了，企业家要记住这个规律。
行业继续洗牌，规模化走向集中化，接下来会出现恶性竞争，降价、攻击，又洗掉了20%。这时的行业环境，让人非常难受，大家都在抢，不是你死就是我亡。
随后，各方约束开始自律，行业逐渐走向均衡，又淘汰掉了20%的企业。行业经过四次调整后，最后活下的企业只有40%。
中小企业要保证自己始终活在这40%里，可见最重要的不是大小，是你在每一轮行业洗牌时，一直活下来，活得好。
在不同规模下，领导者应该具备什么素养？组织应该怎么建设？很多人问：陈老师，我不是特别会做管理，要好好向你学。一般来看，企业的规模和组织管理关联度很高。如果你在管理上很难受，我建议公司规模不要超过150人。特别是在共享时代，很多新兴企业都很小，做的事却很大。
如果是中小企业，初创阶段组织管理是直线式的，老板必须亲自示范。在生存阶段，领导者要快速决策，并且自己承担风险。到成长阶段，中等规模的组织要用职能型结构，引入专业人士。继续壮大后，形成事业部制，关键是引入适合的职业经理人。
前两个阶段是所有权、经营权合一，到了事业部制阶段，所有权和经营权就分离了。如果能发展成超大规模，领导层将形成董事会制，老板要主动后退，让员工分享企业成长，让经营团队持股，这个阶段部分所有权与经营权又合在一起。
问：我也是做纺织的，现在的困惑是，工厂设备面临淘汰，升级将投入大批量资金，想改变，但投入比风险平衡怎么把控。
陈春花：你们今天的问题都是生死之问，在背景材料没有完整了解时，不能随便作答，分享一些思考问题的角度。今天还被问到你敬畏什么？我说敬畏责任，所以老师讲的话，听一半就好了，剩下的选择看自己。
三年前，我跟你一样痛，关了很多低效工厂，生产设备的能力不适合市场，企业只能“吞”下去。设备的更新调整，一开始就要设计在整个财务规划里，这不是痛的问题，是基本的经营逻辑。
如果你能保证活在行业的40%里，那就继续做。每一个行业都有很苦的地方，每个做企业的人都很苦，所以成功是非常不易之事。所以你问问自己，是不是还有热爱，就像即发的陈总，她每天不去工厂看看心里就难受，她就是喜欢。如果你已经不爱了，留在里面反而更痛苦，人一纠结，身体就不好了。如果你是用苦巴巴的心态，去观察和体验整个行业，建议先退出来，至少还占了先机。关于行业，我个人认为选择了就别后悔，尽力做到行业里的优秀。
八、管理中有一种人cai要特别小心
问：我是做环保行业，属于人均产值比较高（的行业）。在业务线上有一些人能力非常强，尤其一些聪明的孩子会调皮捣蛋，以功劳来绑架企业。如果组织中出现类似的员工，如何激活他们又让他们服从组织，防止对组织的破坏。此外，陈老师做企业和做研究都这么优秀，一路是怎么学过来的呢？
陈春花：管理的实验室在企业里，我个人是非常喜欢研究企业和组织变化的，那两边顺利转换，靠的是调思维。
当做总裁时，八句话得变一句话，复杂问题简单化，回到企业经营要简单化，以解决问题为前提。当做教授时，要研究所有因素的影响关联，从简单事情找到复杂关联并提炼。
所以，有时候企业家去学校上课，回企业反而把问题复杂化了，企业家变教授了，力求找出各种复杂关联，最后企业可能搞没了。
所以，不要认为我在做两件事情，我是在做一件事情，就是研究，除非真心喜爱做研究，否则，选择安心做企业也很好。
人财：有力有心
人才：有力无心
人材：无力有心
人裁：无力无心

回到第一个问题，有时企业家见到我，希望给推荐点人才给他，他们会认为公司中好用的人真不多，人才都在公司外边，其实这是不对的感受。事实是不管怎么选，关键人才的数量就是少之又少，这点认知要明白。
在企业中有一个好玩的现象，如上图人才分布为四种。把更优秀的人引进来，原来的人可能落到了其他区域，组织内部的能力平均水平在变化，人才分布不会变。
第一种是有心有力的人，第二种是有心无力，所以要多培养年轻人；第三种是有力无心，第四种是无心无力。
你刚才说的属于第三种人才，要让他们对公司形成认同，最好用的办法是激励。对于第一种人需要的是授权，信任是首位的，因为他们的业绩是有能力保障的。此外，企业要有品牌吸引力，如果做不到，第三种人提条件就得接受，他的业绩很可能决定了公司业绩。企业家心里要有数，好用的人不多，所以不要随便淘汰人，谁的人放在这里都一样，激活重启是关键。
九、不是去培养“接班人”，而是去培养千军万马
问：我是做工业零部件制造的，在医疗和汽车零部件领域。2014年10月，打破了原有的科层制，进行了扁平化管理，感觉并不好。那企业发展到什么节点上适合打破科层制？第二个问题，经营十多年了，我非常希望企业能传承三代。但我的孩子没有继承的意愿，接班的问题又被提上我的议程了，很着急。
陈春花：制造企业的核心是把控品质跟成本，你所说的科层制组织反而是比较有效，拆掉可能会出问题。我们选什么样的组织形式千万别赶时髦，关键看行业属性，和组织的匹配度。制造业对质量，成本，交货时间要求高，需要组织的刚性程度高一点。如果想尝试创新项目，可以独立的扁平化组织来推行。
第二个问题，我的经验，孩子还会一直成长，你真想让他接班，要在后面潜移默化地影响，别失去信心，小孩的理想是会变的。企业想要活百年，核心在于与时俱进，不是接班人的问题。现在有句时髦的话，叫做时代的企业。
企业一旦创立了，就不是你的了，是企业自己的，可以说组织是独立的生命体。
想让企业有与时俱进的能力，主要看企业能不能永远以客户为本，不断问自己，客户是谁，在哪里？你能贡献的价值是什么？持续不断地检讨，才能一直活下去。
组织要具有开放性，不要固化到应该谁去接班，今天的管理要更尊重个体价值，组织有一个功能就是让不可胜任的人胜任。
举个例子，我十几年前前做总裁时，曾经有几个非常重要的人被挖走了，大家觉得没人了肯定会出问题的，我就把原来的岗位分成五个，让五组人干起来，反而业绩比之前还好。组织就有这样的功能，可以拆分让更多的人发挥能量，可持续的前提是紧盯客户。
那要不要培养接班人，建议换个词，去培养“人”。当你把“人”培养出来时，他创造的事业比你的“班”还要大，而且会让原先的组织具有更强的创造力。所以不断地去培养“人”，而不是培养“接班人”，要培养千军万马上战场。
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