通信2.0时代，运营商转型之路应何去何从?

2014-11-26 07:38

2014年对于国内通信市场而言是一个特殊的年份。一方面，运营商的4G网络建设如火如荼、4G业务量和用户数节节攀升;另一方面，运营商的情况不容乐观，外部面临着OTT应用与服务提供商的市场抢夺和挤压，内部面临着“营改增”和营销成本压缩的双重压力。在这个充满机遇和挑战的年份，通信市场处处都充斥着各种各样的矛盾——传统观念和新型竞争环境之间的矛盾、传统业务的式微和新业务兴起之间的矛盾等，忙着“压水分”和“保指标”的运营商不免对未来充满困惑和焦虑。运营商的转型之路应当何去何从?

运营商不约而同强化转型战略
在移动互联网浪潮的冲击下，当前基础通信市场正经受着严峻的挑战。虽然业务总量和业务收入稳步走高，但同比增幅却持续下滑，而且下滑比例创历年来最高;从传统业务角度来看，平均本地和长途移动通信去话分钟数同比分别下滑6.6%和5.0%，进入2014年之后短信业务更是溃不成军，同比跌幅都维持在18%以上，部分月份甚至同比跌幅接近20%;从业务收入结构来看，语音业务收入占比从去年中期的46.6%下降到今年中期的42.9%，非语音业务收入中的流量业务增长拉动作用巨大，但量收不匹配现象十分明显。
由此可见，通信市场的整体格局正发生着根本性的变化。基于当前形势，在今年的目标战略中，三大运营商都不约而同地提出了“转型”战略。
中国移动的奚国华董事长指出，运营商已经加速进入“流量经营”时代，传统运营商层面的竞争更趋白热化，互联网层面的竞争对传统电信业务的“异质替代”也进一步加速。中国移动正处于“维持传统业务经营价值”和“加快推动转型发展”的交织阶段。
中国电信的王晓初董事长则进一步强调了紧紧围绕深化转型的“新三者”战略和“再造一个新型中国电信”的目标，即推动“去电信化”、“市场化和差异化”和“新三者”的“一去二化新三者”转型战略。
中国联通的常小兵董事长也将转型视为企业未来发展的头等大事，全面实施“移动宽带领先与一体化创新”战略，实践四个“坚持”：坚持快中求好，持续加快规模效益发展;坚持与时俱进，持续推进企业创新转型;坚持市场驱动，持续激发体制机制活力;坚持客户导向，持续增强服务支撑能力。
转型应“以人为本”
“转型”已经成为三大运营商共同的迫切需求，并且都提升到非常高的战略地位。运营商过去的思维模式和行动举措已经和当前的移动互联网市场 “格格不入”，主要表现在以下方面。
传统运营观念与新型竞争环境之间的矛盾。传统的通信市场是“单一”的竞争市场，一是竞争对手和业务类型单一，只局限在三大运营商之间、固定通信和移动通信业务之间;二是价值模式单一，通过“运营商业务开通与交付、消费者根据使用量和业务定价计算话单并付费”的模式来获取价值。而新型的竞争环境中，竞争对手层出不穷，价值模式也呈现多样化和泛化的趋势，“羊毛出在羊身上”已经不是惟一模式，“羊毛出在狗身上，猪来买单”的价值模式屡见不鲜。
以自我为中心和以客户为中心的运营理念之间的矛盾。过去运营商掌握业务的设计权、定价权和提供权，消费者只能在其所提供的业务范畴中选择。这种模式使得运营商成为了价值链的核心掌控者，也使其养成了以自我为中心的思维定势。但移动互联网时代更加强调用户体验而不是产品自身，用户体验形成了注意力经济和新的用户价值，用户体验的好坏决定了用户黏性和传播口碑，这一点恰恰是运营商产品的弱项，一旦无法再成为消费者的刚需，又如何与OTT的应用服务相抗衡?
静态运营策略与动态市场变化之间的矛盾。之前由于运营商在价值链中占据了掌控地位，因此其运营策略是“一招鲜、吃遍天”，实在不行就采用低价竞争来抢夺市场，这也是近年来校园市场、返乡市场屡屡出现恶性竞争的原因。而移动互联网市场处于动态变化中，面对新型竞争对手的体验先行、野蛮生长，运营商的应对措施显得苍白乏力、文不对题，甚至不知所措、听之任之。
注重市场分析和注重客户体验之间的矛盾。在传统思维模式的局限下，运营商的策略形成依旧墨守成规。市场策略的最重要来源就是经营分析，过去运营商拥有对市场和价值链的主导权，经营分析大多是自身数据的呈现、分析、对比、总结，并据此得出下一阶段的策略。这种方法看似数据丰富全面、分析深入而透彻，但实际上是从内部、自身、过去找经验来指导未来的市场发展，殊不知移动互联网时代的金科玉律是“过去的经验越丰富，现在就死得越快”，缺少对外部、市场、客户的分析，不从未来找方向，自然会路子越走越窄、日子越过越被动。
经验主义和创新思维之间的矛盾。面对新挑战，运营商也开始了思想上的反思和行为上的改变，“创新”也成为运营商的口头禅，但创新说易行难。在“潮水退去，就知道谁在裸泳”的今天，随着“水位”的逐渐降低，运营商的未来更是充满着尴尬的不确定。各级决策者如果不能从自身进行反思和改变，今后难保不会陷入积重难返、彻底“哑管道”化的困局。届时，彻底丧失了在价值链中的话语权的运营商，又如何与新型竞争对手相抗衡?
综上所述，当前运营商压力空前，前景充满挑战，那么运营商如何实现转型?笔者认为，转型应当以“人”为本：一方面是重心外移，即将目光聚焦到市场和消费者身上，尊重和顺应市场规律，强化和引导用户体验;另一方面是重心下移，改变过去集中决策的方式为集中决策和分散决策相结合的混合式决策，适当地将决策权向基层组织倾斜，多倾听基层一线的声音，少一些自上而下却又脱离实际的工作指导和KPI指标。
转型需跳出传统通信市场的范畴
面对挑战，运营商不约而同地提出了转型战略，其本质都是期望重新定位运营商在新型价值链中的地位，更好地适应和推动价值链各方和谐发展，甚至构建出不同于传统业务的新型价值链和价值模式。
从转型战略的推行成效来看，无论是中国电信的创新孵化基地、悦me盒子的大胆试水，还是中国移动的互联网公司和咪咕公司先后计划挂牌运营，其在节奏和速度上都比市场演变“慢半拍”，转型速度没有实质性的突破。其原因主要有两方面：一是运营商沉稳的作风和冗长的运作流程，与移动互联网“短、平、快”的风格存在差异;二是没有十分成功的案例可以借鉴，运营商小心谨慎地“摸着石头过河”。究竟如何实现模式转型?其实将目光跳出传统通信市场的范畴，从新型竞争对手身上就可以看到值得深思的案例。
提供优质产业平台，掌控游戏规则
苹果公司的产业平台是以硬件体系和软件体系为核心，而腾讯微信则是以“微信综合体”为核心。微信既是即时通信工具、社交网络平台，又是电子商务和移动支付平台，现在结合微信电话本功能，则具备了移动通信工具的属性。苹果和微信的平台既是开放的，也是封闭的，开放是面向所有认可和遵循苹果与腾讯所制定的平台规则的合作伙伴，在业务引入、提供、使用和后台支撑方面实现开放;封闭是这两个生态体系主要面向自身的用户群体，主要竞争对手的用户群体无法直接参与到生态环境之中。
运营商目前的产品体系呈现出相互割裂、各自为战的现象，从业务提供向平台提供还存在着相当距离。所幸的是，运营商目前拥有两大独特优势：一是全网覆盖的基础通信能力，这是所有移动互联网业务的基础能力，运营商可以此为依托构建各项能力平台，还可以实现业务的存储与分发、计费与代收费等;二是拥有体量巨大的用户群，以及这些用户群体产生的数据，当然，要盘活用户资源的关键在于用户群体的建模分析，如何有效勾勒出用户“侧写”，并从需求识别与引导、解决方案设计与提供两个方面着手切入是当前的难点。
以开放的心态，鼓励各类创新
苹果和微信生态系统可持续发展的动力是庞大的用户群体，那他们如何吸引和维持这些用户群体?一方面是自身不断提高与创新，例如iPhone系列在硬件系统(如指纹识别)和iOS操作系统上不断升级优化，微信也在平台功能方面不断扩展，从而保持其平台生生不息;另一方面是鼓励业务提供者不断提高与创新，通过开放各种业务和服务接口，使得合作伙伴可以提供各种个性化的服务。例如，携程、艺龙等可以通过微信公众号向用户提供业务查询、积分查询、简单业务订购等服务，合作伙伴的持续创新实际上也是微信综合体的持续创新，这也是其保持生命力的重要手段。
运营商之前也曾通过开放接口来寻求业务合作，例如数年前有SP/CP业务大规模发展，但最终演变成一阵风式的“捞金”行为，并引发诸多消费者的投诉和诟病，主要原因就在于业务规则主导的失控和缺少可持续发展的创新动力。此次中国移动成立互联网公司和咪咕公司，必须在规则主导和可持续创新两方面下足功夫，否则有可能只是另一个SP/CP接入平台而已。
通过价值模式的多样化和泛化寻求新的增长点
价值模式的多样化是移动互联网的最大特点之一，前向收费不再是惟一盈利手段。以今年春节期间“微信红包”大获成功为例，借助春节期间“派红包、逗利是”的传统习俗，迅速完成了微信支付平台与用户银行账户捆绑这个移动支付的关键环节，并为下一步的微信支付、微店电子商务平台发展奠定基础。虽然在此过程中，微信平台并不直接向消费者收取任何业务和服务费用，但却可以通过后向收费、第三方付费、业务合作等方式创造利润。
运营商的价值模式单一是一直存在的问题，不过近年来在价值模式创新方面也取得了一定突破。以中国移动和中国联通的“流量800”业务模式为例，这种通过后向收费、前向免费的方式，可以与合作伙伴、消费者取得三赢。但是在探索价值模式创新的力度和广度方面，运营商的步伐依然要加快。移动互联网的应用在不断鲸吞蚕食运营商的生存发展空间，不断占领价值链中的新高地，和“稳中求胜”相比、“惟快不破”才是移动互联网世界的王道。
巩固平台优势，加快拓展延伸
“野蛮生长”、快速扩张是移动互联网企业的最大特性，从微信的发展轨迹中就可以看出这一点。从手机QQ遭受米聊威胁到微信诞生、从用户个人的沟通与社交行为到公众服务号、从沟通平台到电子商务和移动支付平台的过程中，微信总是在站稳脚跟之后就马不停蹄地向下一个领域发起冲击和扩张，速度之快、效果之好令人咋舌。
这一点尤其值得运营商借鉴。例如中国移动的飞信、中国电信的翼聊推出时，业界和都对其寄予厚望，但最终都沦为“二线品牌”。究其原因，既有业务顺利走上轨道之后无法取得拓展延伸和突破新领域的原因，也有自身固步自封、用运营通信产品的思维方式来运营新业务的因素。如今三大运营商又一次站在了新领域的新起点，一方面要思考原有的累积优势如何延伸和保持，另一方面也要积极寻求新领域的扩张——如果运营商没有勇气“革”了自己过去的“命”，自然会有人来“革”了运营商的“命”，这是移动互联网时代的残酷，但也是移动互联网时代的机遇!
一方面，运营商过去那种沉稳的作风和冗长的流程并不适合移动互联网“短、平、快”节奏，另一方面由于缺乏可借鉴案例，运营商在转型时更是小心谨慎地“摸着石头过河”，要想成功转型，运营商就需要摒弃传统模式，将目光跳出传统通信市场的范畴。

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