深度分析：入华两年，LinkedIn为什么没有“死掉”

2016-04-25 15:49

2014年1月，曾任Google和雅虎中国区高管，后创办糯米网的沈博阳刚上任LinkedIn中国区总裁时，向在硅谷山景城的LinkedIn美国同事展示了一副画：两艘宇宙飞船。他告诉总部，LinkedIn总部是一艘航空母舰，而若想落地中国，必须以小飞船的方式，“它一方面要跑得非常快，另一方面又得像航母，否则无法跟它对接，利用其资源。”时光过去两年，在LinkedIn入华两周年发布会上，沈博阳在宣布领英中国用户数突破2000万全球增速第一的同时，又重述了这个故事。
这个比喻可被视作领英中国两年来一切所为的基调。长久以来，在跨国互联网企业入华历史上，航母与飞船如似悖论，前者落地的方式只有一种：无视异地环境，如恐龙一般抢滩登陆，这也换得血泪，同类之间的惨烈竞争，远征巨头的傲慢与偏见，不太适应的监管环境，让几乎所有跨国互联网企业在中国运营惨淡。
除了“共性”部分，时钟拨至两年前，看衰LinkedIn者更大理由来自职业社交本身。媒体喜欢用“十年之殇”这类悲壮字眼形容中国职业社交，互联网语境下的十年仿佛一个世纪，从2005年的天际网，到大街网，优士网，若邻网……十年来，随着LinkedIn复制者们的生生死死，“在中国还搞不了职业社交”的行业论调也是来来往往。
最能表现上述双重逆境的例子是，去年圣诞前夕，LinkedIn在国际上最大竞争者，法国职场社交网络Viadeo宣布退出中国市场，这家八年前收购天际网进军中国市场的公司表示，没能在前年IPO中筹到目标资金，以及中国职场用户整体使用习惯，是其退出中国的原因。
也是在这种背景之下，沈博阳交出的这份两年成绩单足以令人欣喜。悉数入华两年路，无论组织架构，运营心态，市场推广（譬如在地铁站，创始人里德霍夫曼亲自上台，做了LinkedIn全球首次线下广告），亦或产品革新，都在证明中国之于LinkedIn全球的“最惠国”待遇——他们甚至“任由”中国团队自主开发了独立于自身体系外的本地化产品赤兔，让后者与LinkedIn全球化平台自由产生交集与博弈。
当然，时间尚在流淌，两年时间并不足以宣告其彻底打破“魔咒”，

余下全部

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