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“古惑仔”总裁19年未关过一家店，甚至打败沃尔玛！

2016-03-29 11:47

今天说一个很有破坏性的创始人，也是一个隐形王者。
这两年，关店潮爆发，但这个人的零售店，经营19年从未关一家门店，为什么？
这个创始人也挺有意思，年轻时是个小混混。但后来竟然能打败沃尔玛，到底有什么秘籍？
这就是大润发创始人黄明端。
大润发有什么了不起？有人说它是中国大陆最成功的零售大卖场，因为早在2009年，大润发在中国连锁百强排行榜上，就超越了沃尔玛和家乐福，成为大陆市场的大卖场冠军企业，这么说，可能有点抽象。下面这个数字可能更直观：到今天为止，大润发在中国大陆开店接近400家，没有关过一家门店。要知道，能做到这一点，是非常了不起的。在大卖场领域，沃尔玛是全世界最成功的零售企业，也是世界500强。但是2015年，沃尔玛仅仅在中国市场，就关店超过了30家。再举个例子，沃尔玛的中国店王，也就是销售最好的门店，是一年1.7亿元，家乐福是2.1亿元。而大润发呢，是3.3亿元。这家店在昆山。
在中国，最崇拜沃尔玛的创始人，应该就是刘强东。刘强东的京东，是个电商网站，但是刘强东自己说过很多次，他说我是个零售商，是网上的沃尔玛。但是在中国大陆，比沃尔玛更值得学习的就是大润发，京东的高管曾经在投资方的带领下，专门组团来大润发学习取经。其实，来大润发学习的互联网人还不少。再说一个，2014年，美团的王兴也带着高管去到上海的大润发总部拜访过。
大润发为什么有这么大的魅力？其实王兴也好，京东的高管也好，来大润发都是为了见一个人，这里就要提到，大润发帝国的缔造者，黄明端。这个人，可能名字你不熟悉，因为他非常低调。但是，业内对他的评价非常高。
有人说，他就是零售界的郭台铭，还有人说，他有个外号，叫“狼王”，齐秦不是有首歌叫北方的狼吗，那黄明端可以说，我就是来自台湾南部的一匹狼。为什么强调台湾南部，因为台湾南部相对比较贫穷，同时人的性格比较霸气。黄明端的性格也是如此，作风强硬，有魄力。
说到黄明端这个人，有很多有意思的事情。台湾媒体讲过一个故事，说有一次大润发在台湾开新店，结果竞争对手前来捣乱。怎么捣乱呢，就是找了一个司机开了一辆大卡车，直接横在了大润发的门口，这样把人挡住，客人就进不去了。其他人都束手无策。黄明端一看，这事还得我来，他就把司机叫过来，附在司机耳边说了几句黑道上的黑话，司机听完，吓的开着车就跑了。
黄明端为什么会懂黑道上的话呢？这和他小时候的经历有关，黄明端自己也从来不避讳这段历史，他说，我呀，小时候，不好好读书，曾经就是个小混混。换个词说，黄明端就是个小古惑仔。初中毕业的时候，他想上台湾的职高，但是家里没有钱，黄的妈妈只好去借钱，结果债主不干了，说你家这么穷，上什么学啊，孩子早点工作出来还债吧。结果这个事深深刺激了黄明端，从此奋发图强，从古惑仔摇身一变，成了上进的好青年，最后的学历是台湾商大的硕士。
后来做了企业，黄明端也是作风骁勇，敢打硬仗，据说，2003年大润发所在的润泰集团决定进入大陆开大卖场的时候，黄明端立下两个军令状，一个是10年之内，要在大陆开100家店。第二，是超越沃尔玛家乐福，成为市场第一。当时，很多人也担心黄明端是在说大话，会骑虎难下。因为第一，沃尔玛家乐福当时这些外资零售品牌，在大陆正如日中天。是所有零售商学习、模仿的榜样。第二，更难的是，润泰集团内部包括黄明端自己，没有人做过零售。黄明端当时已经41岁了，他当时是润泰纺织的负责人，也就是做工业企业的。一个做工业企业出身的人，没有一天的零售经验，却要从头开始，还要挑战这个地球上，最成功的零售企业，这不是天方夜谭吗？
现在回头看，这个天方夜谭，真的就实现了。前面说过，2009年，大润发就已经在大陆地区超过了沃尔玛。而开一百家店的目标，在2011年也已经实现了。也就是说黄明端后来不仅兑现了自己的诺言，还同时做到了两件事，第一，在一个强手如林的市场后发制人，成功，这是一个真实版的徒弟乱拳打死老师的商业故事。第二，实现了所谓“外行”打败内行的奇迹。所以有人说，大润发的核心竞争力，其实就是黄明端，你去看看十多年来沃尔玛家乐福换了几任老总，大润发20年来一直是黄明端。
但是，黄明端这个人的核心竞争力又是什么，人性破坏性。
今天我们就用这两把刀分析一下大润发以及黄明端的钱规则。
【第一把刀】人性之刀： “古惑仔”总裁的秘密武器——情报高手

这世界上，学习能力强的公司很多，但是把学习当做第一核心竞争力的，是大润发。
黄明端这个人自己，就有着极强的学习能力。他曾经说过，他上初中时英语特别差，100分的卷子，他能考到10分以内，成绩是个位数，你想有多差。后来发愤图强，苦学英语，怎么学，一开始就是死记硬背。把英语单词上标注汉字，反复读，有了词汇基础再找窍门。后来做零售业也是这样。
黄明端一开始做大润发的时候，没有人做过零售啊，黄明端说没事，先模仿。一开始，大润发模仿的是万客隆。万客隆就是仓储式大卖场，货架就是小仓库，这样的形式，货和商品很多是混在一起的，节约成本，但是体验不好。大润发最早的两家店，都是仓储式卖场，但是开了以后黄明端观察了一段时间一看，就说不对，这条路走错了，我们不要模仿万客隆了，我们要学习沃尔玛、家乐福，这才是潮流。从此以后，大润发就开始以沃尔玛家乐福为标杆，学习现代最先进的超市零售技术。
所以，什么叫会学习，你首先得识货，知道什么是好东西，再去学习。在这一点上，黄明端是非常懂得变通的。
而且在学习的基础上，黄明端自己会总结，会发挥，而不是死板的生搬硬套。前面说过，大润发开店，从来没有失手过。
那黄明端开店有什么特点呢？比如，黄明端仔细研究了当时大陆的零售业格局，他一看，一线城市和核心的二线城市，沃尔玛家乐福都布局差不多了，而且沃尔玛家乐福都是土豪的做法，一定是在城市的核心商圈开店。黄明端想，我们是后来者，要低调，大润发一开始开店的时候，都是在一些二三线城市，避开了中心城市。而且即便是开在二三线城市，也不选址在一级商圈，通常都在工业区、居民区等租金偏低的地段。大润发在台湾的第一家门店“平镇店”开在桃园县平镇市，干脆就是润泰纺织平镇厂的旧厂房改造而成；进入大陆的一号店是在上海的工业区闸北区，远离市中心；在北京目前只有一家店，是在北土城后方的中华民族园一侧。
虽然店开的偏，但是大润发的架势完全是当做一线城市在运营，我们拿一个地方举例，唐山。在唐山的大润发位置也不算好，靠近唐山体育场，在华岩公园的附近。唐山的家乐福都是开在市中心很高大上的地方。为什么说大润发位置不好呢，因为门口的路非常窄，只能并排走两辆公交车，每次大润发搞促销，当地媒体都会说，你看，大润发又在制造交通堵塞之类。但这也说明，唐山大润发的业绩真的好啊！虽然位置不好，但是，大润发在唐山一共开出了10条班车线路，而且这些班车线路会精确到我停靠在哪个小区的哪栋楼，让你一目了然。所以有人感叹说，大润发是让二三线城市的居民，享受了一线城市的待遇，这生意不好才怪。
班车本来就是大润发的一个特色。据说在上海，16家店一共开了200多条班车，这是什么概念，每天做大润发的班车，你就可以绕城一周，几乎是无死角的覆盖。还有人说，大润发几乎就是上海的免费公共汽车。但是班车这个做法最早是谁呢，是卜蜂莲花发明的，大润发也是学来的。
而且一般的拜师学艺，都是拜一个师傅认真学。黄明端的学习，可不是这样，他自己就说过：“我的生鲜一部分买货操作是学美国的，但是整个商店的设计是学欧洲的，商品的选择是学大陆。”
现在进入干货时间，情报高手黄明端的3个打法：
1、敏锐。
有一个常年和大润发合作的供应商这样评价黄明端，说他“对卖场敏锐度极高”，同样是看店，看过以后很多东西只有他能看到眼里，他提出来后众人才意识到。举了个例子，今天大润发所有卖场都有饮水平台，这个平台将自来水净化成直接饮用的纯净水，可以加热也可以制冷，旁边有纸杯，顾客可以直接饮用。这个装置就是黄明端当初从国外考察以后回来添置的。
2、因地制宜。
研究国外零售卖场的一般认为，沃尔玛是中央集权，家乐福是分权制，简单说就是家乐福的门店权力更大、更灵活，而沃尔玛的供应链管理更加强调集中和统一。国内的零售企业，有学沃尔玛的有学家乐福的。大润发呢，却搞了一个“均权制”。介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间。在门店管理方面，一方面门店的店长不像家乐福那样有权力，可以调价，也可以采购，但是大润发会规定一部分具有竞争性的商品，称为“堡垒商品”，对这部分商品，店长却是有调价权的。
3、竞争情报。
大润发所说的学习，也是要下笨功夫的。开店前，工作人员会非常详细认真的收集竞争对手的数据，对手有多少班车、收银台、车库有多少车位，都要搞清楚。然后自己开店的时候，可以针对性的部署，黄明端老说，我们是后进者嘛，要虚心学习。可是学习着学习着，他就把对手超过去了。黄明端常说，100件事对方有99件不如我们，都不重要，重要的是对方有一件事还做的比我们好，那就去学！
黄明端常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。”在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。但是外资企业都要层层审批，等到国外总部评估同意的时候，鸟早就飞走了。
【第二把刀】破坏性之刀：葵花宝典——丰田精益生产方式

光靠善于学习是不够的，要想打败沃尔玛，黄明端得有自己的秘密武器。
我称为黄明端的葵花宝典。
什么是黄明端的葵花宝典？前面说过，做零售业，黄明端是个外行，因为他本来是做工业企业出身的，在别人看来，这应该是黄明端最大的劣势，但是他却把这变成了他最大的优势。为什么，因为他把工业化的思维注入到了零售行业中。
再直接点，就是丰田精益生产方式，他们善于将整个流程分解细化并标准化。消费品公司有没有学习工业化思维的呢，有，其实有研究者认为，麦当劳的成功也是工业化思维的成功。只是在超市这个领域，大润发做的最好。
现在进入干货时间，黄明端的葵花宝典有3招：
1、用丰田方式管理零售
这么说比较抽象，我们随便举个例子，在任何一个超市，卫生状况都是让人棘手的问题。因为每天那么多人来人往，怎么才能有个干净的环境呢？在上海的大润发，卫生间门口贴着检查表，从早7:30到晚22:30，每个小时都要有人来检查填表，检查的内容有5项：地面、蹲位便池、洗手台、气味、清洁工具，检查人有两位：保洁主管和顾客服务课长，而且两个人要分别检查、打钩，不能敷衍，糊弄，说你替我填吧，那不行。这样一来，你看卫生间的卫生这一项，是不是就权责清晰了很多。
有个零售专家胡春才研究后，说在大润发，从管理、服务、运营到采购，都标准化了，这种标准化的极致，就是流程不会因职员、店长的改变而发生变化，每日所有的工作流程就是反复拆解这些流程，然后反复实践改进。其实在工业企业，流水线上的工人也是这样，反复做一个动作，然后越做越熟练，最后，习惯成自然，是一个道理。
可能你会说，规定这么细的话，那么卖场里那么多工作，还不得有成千上万条规定。你说对了，据从大润发离开的员工讲，大润发内部还真有这么一本厚厚的手册，业内俗称是“大润发的葵花宝典”，正式的名称叫“SOP标准作业程序”，也叫“营运人员规范手册”。这本手册规范了卖场工作的方方面面。据离职员工说，碰到事情，根本不用问主管，也不用自己去想，去手册上查一下该怎么做，都有。
这样的手册，肯定很多人想看，但是你看不到。因为，这套手册是存在公司系统中的，每年定期更新，而且每个人都只能看到自己权限的那一部分。多余的看不到，而且也不许离线打印。有人说，有了这个东西，就感觉大润发存在一个无所不知、无所不能的系统，就像神一样的存在，比黄明端本人还有威严，还神秘。还有人说，这个东西，其实你复印了没有用，因为你也执行不了。
所以这本葵花宝典，就相当于是大润发的宪法，高于任何领导人的意志，所有人都要遵守。也正因为这样，大润发开的店再多，也不会走样。
2、用数据做精细化管理
工业企业的一个特点，就是很多工作流程，是可以量化的，是通过数字来反映问题的。大润发也是一家非常注重用数据说话的公司。
前面说了，大润发有个强大的系统，就像无所不能的上帝一样，这其实是大润发的IT系统在起作用。在大润发的门店，都配有一名专门的IT系统员工，这个人每天早上6:30就上班，到了卖场以后，他要从系统里打印超过一尺厚的报表，这些报表经过细致装订转交给采购、营运、客服后勤等各个部门的责任人，店铺运营完全通过系统的各种报表来指挥着。
比如对于商品的管理，大润发将商品的管理一共分了九类，比如正常销售、新品试销、策略性大宗商品、删除商品等等。对商品有了这种细致的区分后，很快就可以看出来谁卖的好，谁卖的不好，一些销售不佳的产品会被列入黑名单，例如连续2-3月销量排名在同类产品处于后20%的、或者发生3次以上订单未到货情形的，就要进黑名单了。
这是对商品的管理。再说对人的，一个卖场的中层每天要干什么，系统也都非常清晰的分门别类的告诉他了，比如业绩管理考核这一部分，我给大家念一下，包含“预算、业绩、达成率、去年业绩、进步率、毛利额、去年毛利额、进步率、客单价”等等。可能你听起来觉得太复杂了，但是大润发的员工就说过，他每天要干什么，都已经表格化了，一项一项的，非常清晰。
所以，在大润发，每一个兵种，每一个管理的细节，都有章可循，这样一来，快速复制，也就不是什么难事了。
3、追求极致的效率
做工业企业的人知道，效率就是生命，有时候你光是产量大没用，如果产量大，次品率很高，最后的生产效益还是低的。日本企业就有个概念，如果在源头产生1块钱的浪费，那么到了生产环节，就会产生7块钱的浪费，所以，从源头入手提高效率，也是工业思维的核心。
在零售业，怎么管理提高效率呢？大润发也有自己的一套。
在大卖场里，最让人烦的一件事就是收银时排了很长的队，体验很不好。怎么才能提高效率呢，大润发规定，收银台在客流高峰时排队不允许超过5人。为了实现这一点，大润发特别训练收银员的扫描速度，不达标的不可以上岗。
而且在收银台，我们经常会看到一些前面顾客不要的商品，就扔在那，这些商品就像孤儿一样，是对卖场损耗最大的。大润发就专门设了一名值班课员，这个人会戴一顶鸭舌帽，专门负责收集这些“孤儿商品”。而且这种收集活动每天一共九次。
在超市里，最容易发生损耗的还有生鲜产品。因为水果蔬菜翻的人多，经常会被翻乱，或者破损。大润发蔬果科在每个卖场都有十几个人，人数几乎是同等卖场的两倍，其核心工作就是补货、整理。而且需要补的蔬菜水果就在货架下面，方便理货员随时补货，因为随时补货这样大润发的蔬菜水果被乱翻的几率就会变小，大约只有其他卖场的20%到30%，这么一来，生鲜商品破相的概率大大减小。
所以综合起来说，你会发现零售业是个魔鬼在细节里的行业，这个行业不是什么高科技产业，也不是产生什么颠覆式的新模式，但是通过这些精细化的管理，以及细节的掌控力，大润发作为一个学生，成功实现了对老师的反超，用今天的话说也叫逆袭。日本企业曾经有个说法，你每天进步1%，一年就可以进步36.41倍，这种每日精进的思维，正是丰田等日本企业的核心，也就是大润发的钱规则精髓所在。
魔鬼在细节中。
每天进步1%，一年就可以进步36.41倍。你能做到吗？
文/金错刀
来源/爱奇艺《金错刀钱规则》视频

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商场莫论情怀，京东要的是沃尔玛，不是1号店
为捍卫第一大零售商的地位 沃尔玛再出新招
沃尔玛欲借助英伟达GPU和AI对抗亚马逊
宝洁多款洗发水二恶烷超标 香港大润发下架封存处理
无人便利店调查：很炫酷 但能否持续盈利才是关键
2017传统商超新零售业务一览
科技晚报： Uber负责沃尔玛杂货配送业务 联通联合lephone推视频芒卡
为对抗亚马逊 沃尔玛也找来了帮手
科技晚报：美图在港台市场导入Google广告平台TFBOYS将入职一下科
第二季沃尔玛电商营收劲增60% 亚马逊要小心了
零售行业：无人便利店想要颠覆我们的格局，没门！
科技晚报：小蓝单车“出海” 沃尔玛推出App免排队结账服务
卖场巨头持续关店，线下零售还有几条路可以重生
果乐疯了：沃尔玛购置近2万台iPad给员工培训
陈春花：对企业成长的6点建议！
京东深度牵手沃尔玛 “三通”背后意味着什么？
雷军说，学习研究了这四家企业，才敢开始做小米
全球员工最多的九大企业，中国六家企业养活600万人！
沃尔玛、亚马逊零售战役升级至“云端”
科技晚报：万达电影股价暴跌 摩拜入驻日本
沃尔玛手撕亚马逊升级：禁止合作方使用AWS云服务
亚马逊VS沃尔玛，鹿死谁手犹可知？
3.1亿美元买下Bonobos 沃尔玛回击亚马逊
科技晚报：沃尔玛收购Bonobos 新浪微瘫痪近1小时
沃尔玛3.1亿美元收购男装网站Bonobos
沃尔玛证实将斥资3.1亿美元收购电商Bonobos
全球零售业都在走下坡路，7-11凭什么年净赚100亿？
又一超市将上线电商 家乐福将上线网上商城
科技晚报：小程序开放二维码入口 苹果获加州自动驾驶路测许可
追赶亚马逊 传沃尔玛拟收购在线男装零售商Bonobos
20多年不涨价，干掉沃尔玛的“穷人超市”改名换姓 变身天猫店主捞金
在关店开店间闪展腾挪，沃尔玛初尝“甜头”后卖力开店
频繁关店的沃尔玛引入VR技术，但虚拟现实还撑不起零售业
沃尔玛是如何从不可一世到对电商委曲求全的
曾经不可一世，如今委曲求全，沃尔玛如何日渐衰落？
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亚马逊下调免运费门槛，意在反击沃尔玛？
高鑫零售午后停牌 或与阿里、腾讯和苏宁“求婚”有关
沃尔玛半年内两次增持京东，背后竟有大猫腻！
沃尔玛增持京东，双方各自打的是什么算盘？
特朗普效应最戏剧化的呈现：高盛VS沃尔玛
沃尔玛的O2O图谋：再度增持京东股权 大手笔投资
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沃尔玛重组零售与电商团队 加紧与亚马逊竞争
如果经济真的那么好，为何美国大公司都在裁员？
天猫、苏宁们未来能淘汰家乐福、沃尔玛吗？
家乐福、沃尔玛会被天猫、苏宁、京东网上超市吃掉吗
亚马逊Go要干掉沃尔玛？其实我们都上当了
Amazon Go干掉沃尔玛？其实我们都上当了！
家乐福做电商，沃尔玛这个老司机给了啥前车之鉴？
沃尔玛等不想被亚马逊甩下 圣诞购物季价格战升温
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沃尔玛的电商战略会成功吗？
为什么说，沃尔玛的敌人从来就不是亚马逊？
左手腾讯右手沃尔玛，京东搭上消费转型快车
左手腾讯，右手沃尔玛，京东今年双11打算怎么玩？
不想只当“董事会观察员”，沃尔玛战略投资新达达
迎合现实不断投资，沃尔玛的电商战略会成功吗？
“猫狗”的觉醒：“阿苏”对抗“京腾沃”叫板双十一
先增持京东，又5000万美元投资新达达，双十一前，沃尔玛京东频撒狗粮
沃尔玛首次参战“双11”为何携手京东？
沃尔玛投新达达3亿人民币 为抵抗关店潮再度布局电商?
京东沃尔玛强强联手，打出“好物低价”的理念
沃尔玛联手京东首战“双11” 山姆会员店入驻京东
买入京东10.8%股份 沃尔玛CEO:继续在华投资电商
进军大陆19年 大润发首次关店背后有什么秘密
沃尔玛增持京东背后的貌合神离
全球买买买 沃尔玛能否买成电商巨头？
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沃尔玛转型全靠买买买？增持京东股权至10.8%
沃尔玛自救，收购电商还远远不够
收购Jet，沃尔玛就有实力叫板亚马逊了吗？
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喜大普奔！以后可以在沃尔玛买到小米插线板了

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2026年02月28日 13:20:48