中国家电：纵向一体渐失效挥刀自宫向新生

2016-03-23 10:21

当前，由于众所周知的现实环境及综合因素影响，对中国许多家电企业来说，解决生存危机比实现科学良性的发展更加迫切。
现在，大家都意识到转型升级的重要性，都认为只有加速转型升级才能力挽狂澜。但是，大部分人并不知道应该朝哪里转型，更不知道朝哪里升级，怎样转型及升级更是难上加难。
我们治理企业，必须同时考虑解决生存问题和发展问题。生存问题是优先问题，但不能是唯一问题。企业生存问题反映到财务报表和实际经营当中，往往就是收支失衡和现金断流。由此问题出发，企业能想的招无非是，要么找银行扩大授信或希望尽快放款出来，要么拖欠应付款，要么减薪裁人，要么借高利贷，要么降价出货回笼资金。凡此种种，皆为止血之法，并不能从根本上解决问题。
但是，我们明知非根本之策却又不得不使用这些手段，因为只有大量降成本或回笼现金，才能保证企业可以活下来。企业侥幸活下来之后，如果只要稍微有点钱，马上就进行盲目发展和低层次发展，不能聚焦主业，不能聚焦价值创造，不能聚焦利润提升，不能聚焦创新适应，就不能成为真正的时代领航者，总是在一轮轮变革与变化中风雨飘摇，这也是许多企业家的切肤之痛。中国家电企业要想率先完成转型和告别传统发展模式，就必须认真学习和实践金庸武侠小说《葵花宝典里》的入门法则(欲练神功，必先自宫)，重新设计和构筑商业模式。
纵向一体化经济模式在新经济面前丧失竞争力由古代农业、手工业、商业的发展以及近现代至当代的历次工业革命，我们可以看到，虽然每个时代都有自己独特的进步性，但基本上均属于纵向一体化经济模式之下的内部分工与整合。即使到近代和当代，计划经济与市场经济分属两个阵营，但在我看来，本质上都是属于纵向一体化经济模式。在纵向一体化经济模式下，每个企业都希望掌握所有环节及更多资源。我们只要深入分析便可以看到，有多少个地方政府(省、市、区县、镇)，就可能有多少个同行企业;有多少家同行企业，就会有多少个同类性质的部门。每个企业的这些部门都在从事搞研发、制造和销售，各自拥有资源，各自封锁信息，各自或明或暗较劲。
如果我们认可现有经济发展模式，由每个企业的实际需要来看，这些职能部门一个都不能少，五脏俱全才能正常运营;但从整个产业来看，这已经是极低效率的方式，做了大量不增值的浪费工作。此外，企业内部也存在此种无端消耗资源的情形。我们殊知，这些企业长期激烈胶着，产业效率和整体竞争力却在不断下降，实际销量、实际产量和理论投资设计产量之间鸿沟巨大，产能过剩严重(许多企业的产能利用率可能低于40%，资金利用效率更是低得可怜)，产业升级资源稀缺，产业竞争停留在原始阶段(降成本、降质量、降价格，大规模生产)，这就给了外面那些更高明的“野蛮人”以最好的进攻机会。
然而，新经济企业凭借新模式，猛烈进攻，传统企业自然要败下阵来。就像小米进军智能手机及其他产品一样，最核心的借力点是用户和用户体验，硬件产品已经创新，软件系统不断刷新，服务内容不断迭代，用户粉丝已经非常庞大(这部分资源的深度开发价值极为巨大)。谁有技术优势、网络优势、品牌优势、资金优势、人才优势、用户优势和平台优势，谁就会在下一轮发展中独领风骚!当然，在未来的竞争中，并不是每个活下来的企业都需要花资源和精力去具备前面所提到的优势，而是要通过借势借力和创新来获得某种战略层级的协同优势。
横向职能单元联合与网状生态发展具有明显竞争力不管时代如何变化，从经济发展的根本规律来看，简单地说，科学的发展就是要将供给侧和需求侧进行科学合理的匹配，供给侧不能生产需求侧不需要或多余的产品。但是，在现实的全球化市场里，经济的发展不受统一的程序设计，而是受诸多因素的影响。譬如，需求侧的个性化、差异化、易变性、多变性和丰富性，供给侧的成本、质量、品味、品牌、设计、资源等。即使在当代，大数据技术越来越成熟，能够实时预测和公布趋势，但它也不可能采用行政指令或强制计划的手段来调和供需之间的必然矛盾。
原来，企业是相对独立封闭的经营单元，各扫门前雪，自负盈亏;而现在，企业处于一个全面开放、快速变化的时代。企业与企业之间的界限被打破，人与企业之间的雇佣及依附关系变得脆弱，资源共享和快速流通成为潮流。由于借助平台战略实现商业模式创新，使得某些兼做实业与其他业务的企业，利润不再来源于产品本身，而是来源于服务及内容，产品本身趋于免费。正如人们所周知的麦当劳、肯德基，它们的利润主要不是来源于卖产品和服务，而是来源于商业生态价值提升所产生的贡献(商业地产升值是利润出口之一)。那些不能看清时代变化和主动创新来引领时代的企业，必然会在大时代带来的滔天巨浪面前无所适从。
所以，在纵向一体化经济正在走向解体的大背景下，我们必须对原来的行业与产业格局进行再造。就拿现在最具竞争力的中国家电行业来说，我们完全可以将这些企业切分为金融服务支持集团、市场研究集团、技术研发集团、人力资源服务集团、营运管理及决策咨询集团、用户服务集团、品质管控集团、专业化制造集团、营销策划集团等，各个业务集团单元通过承担责任与分享利益来获得生存。当然，这些横向集团在未来也可能不只是做与家电相关的业务，也不会只服务于某一部分特定客户，必须在更大的网络生态系统里与其他业务重迭或交叉，实现共享平台、共享资源、共享人才、共享技术、共享能力，使得所有经济要素都尽可能接近最优水平的发挥。
横向联合与网状生态发展模式之下的竞争力创新近年，随着移动互联网时代的到来，为了摆脱竞争红海，海尔、格力、美的、志高、长虹、TCL等许多企业都在做各种各样的创新。这些创新，集中体现在产品智能化、客户用户化、制造智能化、组织微型化、经营开放化、人才价值化、市场协同化等方面。其中，以海尔张瑞敏的企业平台化、员工创客化和客户个性化最为经典，加强客户转化为用户的工作，而且也在通过平台开放和自由雇佣等方式，通过共创共享的手段加快内部干部员工的身份转换与归属转化。
按照前面的分析，纵向一体化模式失效是由于过度无序竞争、过度依靠规模和过度消耗有限资源，而价值创造与质量经营又无法得到有效保证。业务的横向联合可以通过合并来减少大量无效工作及资源浪费，同时提升专业化、集约化水平，而网状发展模式则打通横向联合之后的价值链接手段。在新模式下，人才是无限的，资源是无限的，整合是有效的，价值是实实在在的，竞争与合作是同时并存并最有意义的。我们在前面提到的“金融服务支持集团、市场研究集团、技术研发集团、人力资源服务集团、营运管理及决策咨询集团、用户服务集团、品质管控集团、专业化制造集团、营销策划集团”等横向业务单元，当然也并非只有一个主体，而是要看谁的模式、方向、方案或出品更有竞争力，让更多的专业人才、经营人才、管理人才和企业家不再坐井观天，减少盲目投资、盲目决策和无效消耗，每个业务单元都要靠专业化水平以及在商业生态价值系统中的贡献来获得生存发展!
总之，下一轮发展的时代浪潮已经向我们袭来，今天的中国家电企业家要想跳出竞争红海和告别低层次的活法，就必须由传统的企业经营者转型为现代商业生态系统的战略型设计者、参与者或领导者。我们必须改变传统的封闭式一体化自发展模式，走向开放、合作和价值链接，在“互联、互通、互动、互利”的商业价值网络生态中聚焦发展自己擅长的关键业务领域，减少非理性竞争和无谓资源消耗，多做资源整合和扩大合作范围。这样的趋势，我们完全可以预见到，今天的所有家电企业都必须通过商业模式解构与重构，融入更有价值和更有竞争力的未来商业生态系统，努力在下一轮竞争中获得全新发展。

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