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EMC为什么可以蛇吞象 HP却屡战屡败

2015-08-11 11:33

至少有一半的收购都会以失败告终。这让我想起了惠普（HP）于2011年宣布110亿美元的价格收购英国软件公司Autonomy，随后对这笔交易进行了88亿美元的资产减记。惠普指责Autonomy在收购前的两年半时间里错误地报告了7.09亿美元营收。而在今年六月份，惠普也表示将向股东支付1亿美元对此达成和解。
但是有一些收购却是颇为壮观的成功——EMC在2003年斥资6.25亿美元收购了VMware。四年之后，EMC选择让VMware分拆上市，通过首次公开招股出售了后者大约15%的股权，当时这一交易对VMware的估值约为190亿美元（思科当时曾持有VMware不到5%的股份）。如今，VMware的市值已达到约370亿美元，占据了EMC总市值的近75%。
而日前又传出消息EMC将会被子公司VMware“向下并购”
（downstream merger）。如果EMC与VMware进行合并，新公司能够极大的削减运营支出。EMC在上月曾承诺，到2017年年底，公司将把年度运营支出削减最多8.50亿美元。这种联盟关系让两家公司能够共同接触客户，并与竞争对手进行对抗。

在并购领域胜者与败者的区别在哪里呢？以下是哈佛商学院教授Michael Porter的四个测试。如果通过了这四个测试，合并成功的几率将大幅上升并且能够使收购者避免四个最常见也是最致命的错误：
1、行业吸引力测试
如果被收购的公司经营从事的行业有保持盈利的潜力,那么该公司就通过了行业吸引力测试。并购失败的一个原因是目标公司的行业固有的潜在利润很低。
投资处在行业均值上的公司不会获得很高的回报，并且在未来驱动这些投资回报的因素可能会一直保持在较低的水平。当然会是这样,例如,JDS Uniphase,为SDL付出的太多,因为一个需求巨大的下滑后,网络崩溃,将其光学组件产业转变成一个巨大的赔本买卖。
2、“更优越”测试
如果收购者和目标公司提高了它们的市场份额并且合并后行业潜力得到增长,那么该公司就通过了“更优越”测试。并购失败的第二个原因是,当收购者和目标公司合并后,作为一个合并的公司最终他们比独立的时候更弱了。
因此,合并后的公司在新市场里最终成为了步履蹒跚的弱者，竞争力很差。想象一下两个硅谷科技公司之间的合并,两公司都把IBM作为主要客户。当两家公司宣布合并时,他们都失去了IBM的业务。“IBM想知道为什么他们没有被告知两家的合并。”
3、净现值(NPV)> 0测试
如果从这桩交易的未来现金流折现明显超过了并购价格,那么其就通过了NPV > 0测试。并购失败最常见的原因之一是,收购方超值支付。
我上面所提到的这个高科技合并明细在这个测试中悲惨的失败了。回想起来,失败是显而易见的。虽然当时很多人抱怨高技术公司的市场估值泡沫,但许多收购方没有认真对待这些警告,因为他们自己的股票价格同样通货膨胀,并且他们确信他们是太过聪明了才被这一问题受限（自欺欺人）。
4、集成测试
最后,如果收购方和目标公司在谁来运行合并后的公司运行方面达成一致，并且将新公司所必须的系统、流程和文化在当天交易关闭时与客户无缝对接,则其通过集成测试。
大多数的公司并购随着征服者的心态走向失败。这意味着收购者的管理团队将取代他们目标公司的团队。这常常导致的人才的流失，从而造成损失。
如果我们将这些测试应用到惠普收购Autonomy上,很明显,它在三到四个测试中都未通过。当然了，Autonomy的大数据行业很好并且增长很快,一个帐户中有640亿美元。但是,惠普未能考虑到谷歌(Google)在搜索方面比Autonomy做的好的不止一点半点。
相比之下,EMC与VMware的交易以优异的成绩通过所有四个测试。虚拟化的市场庞大,并且正在增长。当EMC收购VMware的股份,VMware被称为“在EMC的策略中扮演了一个关键的角色,可以帮助客户降低成本,简化操作。”
当然了，我们现在回想起来看这四个测试觉得很简单，但是在当时，也有足够的线索和证据让决策者得出适当的结论。
在此对未来战略收购者的建议很简单——应用这四个测试，如果通不过这些测试那就将其干掉，坚决不合并。

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