在线旅游市场怎么寻求差异化

2014-04-06 08:28

【砍柴网推荐】当前，在线旅游市场快速发展，互联网巨头纷纷抢滩，传统旅游企业也相继转型。在线旅游市场正处于移动格局形成前的井喷期，类似于两年以前的电子商务市场。预计2014年整个行业将更加向移动端倾斜，资本方将伺机而动，继续寻找在线旅游行业中的新机会。

去年在线旅游市场价格战相当惨烈。行业第二艺龙亏了2亿元，携程虽然盈利，但其中有很大的部分来自利息。各个细分战场全面开花，机票市场携程和去哪儿打，酒店市场携程和艺龙打，出境游市场携程和途牛打，然后门票市场携程和同程网就有了所谓的“双程大战”。然后BAT也加大了在线旅游产业的关注力度，所以2014年这个市场热度有增无减。
在线旅游市场的机会我认为比实物电商要重要十倍。因为实物购买的用户体验在无线端和PC端的差距没那么大，但是旅游是完全依靠位置的。在无线上机会和变化一定会更多。
OTA(在线旅游服务代理商)市场上携程一直以高市场占有率统治了很多年，后来只有去哪儿以垂直搜索比价模式对这个市场造成比较大的影响。我们希望能够以门票业务的优势为出发点，形成差异化路线。
在线旅游可以分为商务旅游和休闲旅游，商务旅游的需求理论上是从机票和酒店开始，价格不敏感，而休闲旅游大多是从一张门票开始，用户相对年轻，对价格敏感，消费需求需要激发，这就和商务旅行形成很大的场景差异。
我们会以门票和周边游作为用户入口，布局国内游和出境游市场，实现从门票第一名到休闲旅游第一名的跨越。我们认为携程可以继续当商务旅游领域的老大，我们争取成为休闲旅游的领头羊。
我们的门票业务是起步最早的。2010年时，我们已经从专门做旅游行业的B2B转向B2C，这样一直跟在携程和艺龙后面，抢到了一点市场份额，能活下来，但我也知道自己做不大。当时，为了增加酒店订单，我们经常发布景点攻略，在这个过程中，发现消费者对于门票也很有兴趣。
要不要发展门票业务，我们其实最初很犹豫。一个景点门票100元，我们要和人家谈，来自我们网站的客户要给88折的折扣，对方肯定觉得没道理吧?这还没完，你给客户打88折了，还得再返还给我10块钱佣金。这是什么道理啊?而且你很难说清楚一个旅游者来这里是因为网站介绍引流，还是最初就有这个想法。所以这个模式逻辑上看就不通。我们内部犹豫了很久，说如果在2010年春节之前能够拿下周庄这个景点，我们就做下去，不行就算了。一个月之内，我们的负责人去了周庄5次，最后还和对方成立了合资公司，承诺返现的钱全部转到合资公司等一系列的条件，这个项目总算拿下了。到现在，同程网已经拥有了最丰富的景点资源。
打仗肯定需要更多的粮草。从去年底开始，携程在门票方面力度很大，专门成立以门票为核心的地面服务事业部，要投入2亿元扩张门票市场。我们也是在这种情况下考虑新一轮融资的。我们找到这样的机会，把我们的想法和思路都和投资人讨论过，当时认为做好无线、休闲旅游，4亿元应该差不多。但是投资人可能对市场的竞争看的更清楚一些，他们觉得这仗可能很难打，于是投资金额变成了5亿元。
移动互联网的竞争很残酷，第二名基本等于零，所以要么成为第一，要么消失。
我们刚开始和携程打的时候其实心里很没底，当时看了《中国企业家》那篇携程的封面报道，对我们心理上的打击挺大的，携程觉得以自己在机票、酒店行业的地位，拿下一个新市场好像没什么困难。但是现在几个月过去了，我们看到结果不是这样，我们与携程之间的领先优势不是在缩小，而是拉大了，现在至少领先3倍。
在线旅游行业最大的核心竞争力优势并不是技术，而是对于市场变化以及运营服务的理解。同程网的团队我是有信心的，当年我们能够在那么多旅游网站中活下来，从携程和艺龙这样的大公司虎口夺食，所以我对团队有信心。
当年在阿里巴巴做销售的经历对于我后来创立和管理公司有很大的帮助。管理说白了就是制定目标、控制过程、实现目标，怎样在最短时间内聚人，形成团队，这个团队无论一百人还是一千人，都要有完成目标的意愿和素质。我们制定不可能完成的目标，并将完成它当做习惯。我们沿袭并改善了阿里巴巴的政委制度。在我们这样的公司，都会有强KPI考核，心理压力非常大，必须要有一个东西和KPI博弈，就是员工满意度。所以政委这个角色就是和KPI的负责人相互配合又博弈，最终能使员工在高压下完成任务又比较快乐。
另外一方面，把简单事情做到极致也是公司的核心理念。2008年，刚转到B2C市场，竞争对手都在机场发卡，我们就选择了互联网广告。当年我们拿到的第一笔投资1500万元全投给了百度。我对公司员工说，这波输了，公司就没了。所以在那时候公司每个人不管前台还是财务，都要学习了解搜索引擎优化、搜索引擎广告等知识。我们当时细致到跟踪监测每个关键词的回报，它的点击带来了多少流量，转化成了多少订单，营收减去人工和折旧，赚钱还是亏钱，然后和预算比对，迅速检讨改进。这种方法让我们很长时间内都比竞争对手效率更高。
我们能在这场战争中找到机会的另外一个原因，就是携程是做商务客户起家的，它如何同时兼顾休闲旅游并把它做好?比较一下不同产品的客户端就能明显察觉这个问题，它要平衡各个事业部之间的利益，要把这种关系体现在客户端的首页上，它一定是有犹疑的。我们不一样，我们目标很单一，所以我们能做到极致。我们的客户端差异已经很明显看出来。它犹疑就是我的机会。
腾讯的5亿元投资对我们的帮助很大，之后也会有沟通产品合作，但具体的还没有出来。说方向的话，我想可以这么理解：我们把在线旅游分成几个阶段。举个场景：我们到上海去，出了火车站，怎么找酒店?
第一个阶段大概10年前，我们主要通过电话的方式，找一家酒店，然后酒店返还佣金给中间方，这是携程模式，但弊端是它的推荐一定和佣金多少有关;
第二个阶段，入口从电话变成搜索框，我能看到别人的评论，能自己下单，就是去哪儿;然后也不再是唯一的信息主导者编排，消费者也可以直接和店主沟通，那是淘宝旅行的模式;
这都需要耗费大量时间，那接下来会不会是这样，有关一家酒店，只看到5条评论，这评论都来自你的朋友或者朋友的圈子，信息是基于关系的呈现，少而精准，这只有微信能实现。
这只是想法，产品还没有具体讨论出来。腾讯对合作伙伴的要求很高，要不断测试用户体验。
腾讯对于产品的态度让我深有感触，有一天我的微信突然弹出一个人说了同程客户端的一个细节问题，我一看竟然是Tony(腾讯原CTO张志东)。不管什么时候，只要和腾讯交流产品的问题，对方会立刻拉一群人进来讨论，不管职级多高。
有关产品的要求，和马化腾也有过交流，我们都认可合作绝对不应该是仅仅提供流量。马化腾对产品的讨论，提出来的一点就是要好玩。我们通过微信订机票、酒店，这个过程如何通过社交关系让它变得更有意思，这是我们考虑的方向。
当然这个市场还有太多不确定性，一切都不可预测。市场有很多的传言，携程和阿里在谈入股的事情，如果入股之后携程和淘宝旅行合并，局面就不一样。阿里能谈，百度也未尝不行，腾讯也可以。在资本的世界，什么都有可能发生。

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