苏宁小店野心不“小”：开店1500家、推生鲜全品类、铺无人货架，底气何来？

2018-01-29 14:45

2018年，整个零售业进入到深度整合之年，各家巨头纷纷出场布局。这其中，刚刚更名的苏宁易购仍旧是不可忽视的力量。不仅仅因为苏宁提出了一年开5000家店的目标，更因为这5000家的目标拆解开来，几个占大头的部分都是传统零售业的焦点战场。根据目前披露的情况，苏宁零售云（目前聚焦低线市场）是一个开店密集的项目，另一个就是苏宁小店，目标是1500家店。同时，苏宁小店项目组还挂着另一个目标，一年铺设5万个无人货架。
这两个目标分解开来，无论是在便利店市场（苏宁小店）、还是无人零售市场，都是个惊人的目标。那么苏宁究竟准备怎样开店，这些店有什么特点，如何和现在的市场业态做出差异化？同样，作为一个市场的新进入者，苏宁小店包括无人货架的整体构思和底层设计是否有创新？这些问题都很让人好奇。1月25日，在被大雪覆盖的南京徐庄总部，苏宁小店项目负责人鲍俊伟接受了多家媒体采访。
就在采访前后，北京、上海两个千万人口城市的苏宁小店先后开业。从先期选择的城市也可以看出，苏宁小店根本不惧同行竞争，迎难而上，一开始就一头扎入了竞争最激烈、难度最大的市场。无须讳言，苏宁小店背后依靠是苏宁集团的支持，那么推出苏宁小店，苏宁的智慧零售布局究竟意欲何为，为何过去多年还算低调的苏宁突然这么高调起来？
《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）根据采访内容，梳理出苏宁小店的大致开店逻辑，并由此分析2018年巨头入场布局的打算，供各位参考。
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便利店走线上，这次最彻底
按照的介绍，苏宁小店的整体规划有三种类型。
第一种是社区店，除了便利店的常规商品，会凸显的水果跟生鲜类目。
第二种是CBD店，主要满足的是轻餐饮需求，包括便当、寿司、烘焙需求，目标受众是白领人群，满足他们的一日三餐下午茶。
第三种类型是高客流店，比如地铁口，再比如医院附近。像南京鼓楼医院附近的苏宁小店，会推出儿童用品、玩具跟尿布。
《零售老板内参》简单总结一下，苏宁小店的类型其实还是两种，一种是占主流的常规场景门店面积在100-200平米，商品类目比较全，只是偏社区场景的，生鲜会突出；偏商务写字楼场景的，轻餐食会突出。生鲜和轻餐食的比例，会根据场景搭配而有所侧重。
还有一种，是属于特殊场景门店。列举到的场景包括交通枢纽和医院场景，延伸开来，还以有学校等场景。
下一个问题是，苏宁如何在一年之内开出这么多家店？
有一个理由是苏宁方面反复提及的，这也确实是苏宁的优势。那就是苏宁拥有47个全国分公司，有很多成熟的苏宁易购门店、包括苏宁广场，除此之外，还有诸多合作伙伴。
在之前的一篇文章中，笔者曾经提出过场景批发商（点击查看）的概念。指出了苏宁会根据场景进行分类，然后快速批量复制。在前文所述的苏宁小店三种类型中，我们也能看到清晰的场景分类的思路。但是“场景批发商”一文有一个点提到没有说破，那就是对于现在的苏宁来说，最大的最容易复制的场景，是苏宁已经拥有的物业。
因为苏宁集团董事长张近东自己说过一句话，“未来五年，中国最大的商业地产商会是苏宁。”鲍俊伟也指出，苏宁小店的一部分会开在苏宁易购的门店里，成为店中店的形式。
所以仅仅从物业的角度，找出1500个可以开便利店的物业，加上万达广场，恒大，绿城这些合作伙伴，并非难事。
下一个问题是，这些便利店需要装什么商品，又如何做出差异化？
关于苏宁小店的新闻报道目前已经很多，《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）这里只提示两个核心要点：
第一，或许会出乎意料，毕竟有着20多年电器基因的苏宁，在选品上也是迎难而上。选择的是传统电商也没有做好，现在战况激烈的生鲜领域。
按照鲍俊伟的规划，“水果会做到四五十种，蔬菜也会四五十种。”针对蔬菜，苏宁小店还推出了一个项目叫拿手菜（半成品、预包装）。鲍俊伟表示，水果和蔬菜做扎实以后，肉类、海鲜冻品，包括鱼也会上。他指出，这是和传统便利店最大的区别，传统便利店主流的做法，还是以轻食为主，不会在生鲜领域走的这么远。
总结一下，如果把生鲜当做一个独立的细分领域，苏宁小店是要做生鲜的“全品类”。这在当下流行的餐饮+超市的业态中，并不乏对手。但是便利店领域，还没有人这样做过。
也可以这样说，盒马F2非要叫便利店，其实是个餐饮中心，但是以便利店的形式通吃生鲜的构想，是苏宁第一个抛出来的。
第二，或许也会让传统便利店的人惊掉下巴，苏宁小店决心将线上订单与线下到店消费的比例做到1：1。
鲍俊伟介绍说，苏小店有自己独立的APP。APP核心讲的线上线下融合，因为通过小店，无人货架跟自助售卖机来低成本获客，把线下融合到线上，我们支持的是一种叫店外购买，店内自提，店外购买配送上门，店内购买店内自提跟配送上门都可以支持。
关于便利店是否需要做线上的问题，至少外资便利店多数是持否定态度。而内资便利店有尝试者，但是也还是将线上做为补充部分。原因是，线上配送需要寻找合作方。这其中的利益、资源协调、都有很多问题。几年前，京东曾经雄心勃勃的推出万家便利店计划，与全国多家区域龙头尝试到店自提等O2O模式，如今大多已经无疾而终。
鲍俊伟对此阐释说，当下的市场环境和京东当时入局便利店时已经大相径庭。线上线下双线获客已呈大势所趋。对于线上获客与配送，苏宁也做了充分的准备。
“第一，苏宁本身具有强大的线上支撑，线上已有商超和快消商品，这是一个大的支撑体系；第二，我们在全国的话有物流体系支撑，有苏宁快递跟天天快递物流体系支撑，如果没有供应链支撑跟没有物流体系支撑很难的，第三，苏宁本身也投资易果生鲜，就是在生鲜水果方面也会有支撑。第四，会通过一些合资方式建立供应链体系，这个也会很快，会非常快。在团队建设方面，也都是行业内最前线的团队，有一些业内人员的加入，来组建这样的团队。”据了解，苏宁小店也已经大量招募便利店行业的熟手入职，其中不乏来自全家便利店这样的著名企业。

在具体的做法上，早期苏宁小店也会有一些差异化的切入。市场上可以看到，盒马是以海鲜切入，把海鲜消费平民化。这一次苏宁小店选择的切入点是水果。“如果能够把智利大樱桃做到7折，还是很有竞争力的。”另一方面，为了解决生鲜高成本的问题，苏宁主要是从物流方面来降低成本。
具体做法是，苏宁会启动门店配送，2公里内一小时达，延时则赔付。这样的做法，实际上与盒马的思路有类似，只是由于门店面积更小，用鲍俊伟的说法，便利店就成了一个“前置冷仓”或者“家门口的大冰箱”。鲍俊伟表示，通过苏宁已有成熟物流配送体系，苏宁小店目标是将一单40元的配送成本降到“个位数”。用低成本优质服务来培养用户粘性。
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卫星战术铺设无人货架
这里还有一个问题，中国很多的城市便利店的分布都还有很大空白，这一方面说明了市场机会所在，另一方面也说明，便利店的生长本身需要合适的土壤。那么对于苏宁小店有个战略选择问题，是选择进入已经被证明的成熟领域来密集开店，还是去空白市场？
对于1500家店的目标而言，肯定两者兼顾。但是随之而来的问题是，有些区域之所以便利店分布不足，绝不是已有的商家有钱不去捡，而一定是在人口密度或者物业条件方面受到了限制，客观造成便利店数量不足。
对于便利店业态，密度无疑是展店规划的核心问题，在一定范围内密集开店，也有人称之为蜂窝战术。当客观条件不具备时，如何实现高密度覆盖。
所以苏宁小店还有第二个更为庞大的规划：5万家无人零售终端（包括无人货架、自动售货机，以及其他形态）。

在2017年下半年，无人货架经历了被热捧又被质疑的过山车般的经历。对此，鲍俊伟有自己的看法，他认为当前的无人货架碰到一些问题包括被质疑，有两个问题：
第一，过分迷信流量。很多人把无人货架做成了滴滴或者单车模式。鲍俊伟指出，滴滴模式是共享经济的成功代表，其特点是流量入口大，同时线下很轻。比如滴滴模式是不需要买车的，而单车的投入相对重一些，所以至今盈利困难。
与单车相比，无人货架的线下投入无疑更重，是重资产模式，已经不是只靠流量就玩得转的。这也是无人货架碰到困难的原因之一。
第二，供应链和物流的外包，是无人货架的致命伤。
鲍俊伟指出，无人货架的真正大面积损耗，不发生在消费者不付款，而是供应链端。送货者大多是兼职人员，偷吃然后报损，转卖然后报损，这样的事层出不穷，无人货架根本不是吃垮的，而是“送垮的”。
所以，一方面创业型无人货架受到质疑，另一方面巨头们却借着风口纷纷下场，笃定的就是自己对供应链的控制力。
苏宁做无人货架的目标，是80-100人的公司，而且采用组合拳的方式，“我们通过自助售卖机，智能货柜跟无人货架结合的方式来布局。”在便利店和无人货架的关系上，两者近似行星和卫星的关系。一个便利店搭配数个卫星一样的无人货架，形成物流和供应链的共享。在物流和供应链方面，苏宁一直以自营自建为主。
通过这种“蜂窝”状的布局，苏宁小店实际上希望搭建一张“网眼足够小”的大网，让消费者感觉无处不在的苏宁。
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苏宁小店和苏宁零售的格局
通过以上的梳理，各位可以看到，苏宁小店在布局方面还是有很多独到的想法，这些想法最终落地能力如何，有待时间检验。无疑，苏宁小店的这张蓝图，是非常有想象力和难度的。
事实上在苏宁总部，也有一家苏宁小店的样板间，当然主要消费者是苏宁的员工。目前的日销售额与一般100平左右的便利店相当。鲍俊伟认为，像这样的一间小店，进一步提升的潜力一定在线上。在门店模型上，鲍俊伟说他们团队每个月都会做迭代，不断的改进升级。从分布上看，北京这样的城市，苏宁小店的数量会超过上百家。从形式上，目前是以自营为主，未来不排除加盟。

《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）研究后认为，苏宁小店以及背后代表的智慧零售布局，有几个特点，这几个特点是苏宁方面的探索，其中也暗含着苏宁对2018商业形势的判断。
第一，商业地产与零售业的深度结合。
在苏宁小店的布局蓝图中，能够感受到苏宁对于自己以及合作伙伴物业资源的自信。客观来说，短期开店本身也不是难事。想当初，顺丰为了做嘿客，在大约不到一年的时间内，全国开出了2000多家嘿客门店，大小与30-50平的便利店类似，其中有不少是和新式小区的楼盘物业直接合作。以顺丰这样一个零售业的外行，尚能有如此开店的执行力和调动资源能力，所以1500家店目标本身，倒未必是最大问题。可以想象的是，店中店会大量出现。
第二，生鲜是生死之战。
对于苏宁小店的商品规划，大概最吸引眼球的也是生鲜的布局。笔者将其归纳为全品类布局。在2018年，生鲜已经成为零售业第一战场，无论是盒马永辉这样的新物种，还是生鲜电商，都在集中优势兵力决战生鲜战场。这一仗对于苏宁小店这样的新兵而言，说是生死之战并不为过。
苏宁小店知难而进的原因也不难想象，生鲜是最能培养用户消费习惯的入口。苏宁在做苏宁易购延展品类时，一个核心课题是提高用户频度。但是快消领域自身的门槛已经市场竞争态势，并不容易成为突破口。而生鲜的特点是，巨头携资本优势也对这一领域素手无策，比如天猫和京东，无法迅速形成壁垒。这是苏宁的机会，也是所有人的机会。
第三，自有供应链能否成为胜负手？
苏宁小店也好，苏宁易购对于整个智慧零售的布局也好，一个重要的底气，是苏宁的自有物流体系。苏宁多年来一直在物流领域进行重金投入，早年的投入在品类上聚焦为大小家电和3C服务，品类适应性上有比较大的局限。但是至少同时苏宁做了一件事，就是大量储备仓储资源。使得苏宁和菜鸟、京东一起，成为能够在仓储方面与普洛斯形成抗衡的力量。这也是苏宁最大的底牌。关键是，面对更加灵活、敏捷、多变的供应链需求，苏宁物流这次是否能够跟上，是需要检验的。
最后还是那句话，苏宁做零售，是一次从底层往上构建的过程，苏宁小店是这场战役中的先头部队，成败在此一举。
（来源：零售老板内参）

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