柳传志谈投资：把“笼子”打开，给老虎插上翅膀

2017-12-12 21:30

12月9日，在雪球举办的嘉年华上，联想控股股份有限公司董事长、联想集团创始人柳传志发表了《联想控股的双轮驱动》为题的演讲。在演讲中，柳传志讲到，直接融资对中国经济的发展作用极大，联想投资的理念是价格实现和价值创造，做投资的强调四件事：融、投、管、退。下面是柳传志演讲的全文。
我想自己的业务实践都和联想控股有关，所以我先把联想控股的组织架构、盈利模式给大家做一个介绍。这就是联想控股的结构：

下面的联想控股是怎么盈利的？分成了两块：一块称为财务投资，一块称为战略投资。财务投资是天使投资、VC/PE投资，以取得财务回报为主。战略投资，像联想集团，我们占大股或者控股，我们不是为了将来通过退出来取得财务回报，而是希望在行业里面继续做下去，从而取得盈利，这称为战略投资。
联想集团是我们以前一直做的，当然是战略投资里面的老大哥，后面是这几年成立起来的。联想集团整个的收入，占我们控股收入的接近90%，资产接近50%，盈利大概在10%。这是联想控股的结构。
这个是个时间表：

1984年我起家是以联想做电脑起家的，2000年正是联想集团往高走一个最辉煌的时候。大家知道，1993年、1994年的时候，国外的电脑进入中国以后，中国的本土电脑、像长城这样国有的，当然就被外国的电脑打的溃不成军。联想集团当时跟人家比就是小舢板和航空母舰的对比，到后来真的打赢了他们，确实不是靠得到国家什么特殊的帮助。
后来联想做电脑在已经稳居第一位，占市场的30%左右，二三四名加起来不如我们多。我那时候开始部署进入到新的领域。当时有两个想法，其中一个相当主要的想法，就是我1984年做电脑的时候，那时候做电脑的公司在全球大概有上万家，最大的一家是IBM，后面有康柏、HP等等很多家。
到了2000年前后的时候，绝大部分都没有了。高科技领域确确实实，你要想领先，这个风险是非常大的。我觉得应该让联想集团往前走的同时，我们还得让公司活下去，因此，必须要在另一个领域，或者在多元化领域，要有自己吃饭的资本，这时候才能保证原来的高科技领域敢于往前闯。
那时候我们做了君联资本的VC，那是2001年做的，大概3500万美元，做了第一个投资公司。到了2003年的时候，有了三年经验，这时候做了弘毅投资（PE）。2008年做了联想之星。2009年形成了双轮驱动，不仅在做投资，而且准备在若干行业里面有我们

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