上报集团掌门裘新：传统报业转型要颠覆式破局，关掉部门比裁员10%容易

2015-04-30 09:24

虎嗅注：2013年10月28日，解放报业集团与文新报业集团合并成立上海报业集团挂牌。一年半过去了，上报过得怎么样？传统纸媒整合效果如何？本文为上海报业集团党委书记、社长裘新在一季度经济工作例会上的讲话，记者论坛采写，虎嗅编辑。
裘新把问题和机会都看得很清楚：收入“断崖式下滑”不见底，转型应该比作转世；“＋互联网”没有“猪”，“互联网+”需要“野蛮生长”来冲击传统思维……转型之路道阻且长。
一、一战到底，不掉链子
坦率讲，大势与我们年初的预判相比是更加严峻的。一方面反映在一季度集团各单位的实际完成情况与预算指标的差距。另一方面，更令人“揪心”的是，虽然纸媒广告收入连续下滑已经数年，但这种全行业“断崖式下滑”依然看不到筑底的迹象。
最近和一家4A公司聊，他们一季度整个纸媒广告跌去40%，互联网广告和电视广告首次出现了平分天下的格局。行业“底部”不形成，就会颠覆我们年初的预期。
形势逼人，所以这里首先要强调底线思维，这个底线就是年度各项预算指标。这是集团经济工作的核心，是安身立命之本。
对经营情况的分析研判、应对措施，必须加强在平时，每一周、每个月不抓，任由日子一天天过去，到年底就会完全陷入被动，就真的会出现“地动山摇”的大事。
广告下降具体分哪几种情况？趋势性因素以外有没有可以通过努力找补的空间？工具箱里还有哪些方法和手段？时间节点在哪里？落实人是谁？需要集团给予什么样的协同和支持？越是在这样的非常时期，我们越是要对自己狠一点、细一点、逼紧一点，面对问题不藏掖、不拖延，坦诚布公，逐个解决。
经管委各位领导与大家同船共济，集团有关职能部门要对报社的经营工作以及历史遗留问题的解决提供最有力的支持服务。大家一起千方百计确保今年集团经济工作的持续和稳定，一战到底，不掉链子。
概括来讲，看一季度的数据，确实担心；看到大家今天的精神面貌，感到放心；看近期资本市场的表现，增添了信心。
二、渐进还是颠覆
在海尔的企业管理中有这么一种认识，一个部门要裁减10%的人往往很难，但这个部门要不要存在是可以讨论的。在三星内部也有一个类似的判断，让一个部门减少5%-10%的成本很难，但是降低50%是可行的。
两个例子想说明的是同一个道理——转型。当用传统思维，在原有的理念、模式上靠局部的改良、提升解决不了问题的时候，我们就必须要下决心，用颠覆式的方法去破局。（记者论坛点评：言下之意，是不是再关几家报纸？再砍几个部门？）
对今天的报业而言，转型已经不是改版，转型应该比作转世。我们自问，当本地市场已经明显难以承载大多数同质化的都市报刊的时候，我们该如何生存？
走出这幢大楼，互联网已经成为全社会的底层架构和标配，留给我们转型的时间窗口不是按年计，而必须是按月计、按周计。互联网领域经常讲一个词——“先发优势”，意思是半年甚至三个月的领先，常常决定鹿死谁手。三五个月的时间跟不上行业新的变化，一个偌大的企业态势就可能发生扭转，这对于习惯循序渐进、谋定而动的传统报业来说，怕是真的要坐不住了！
三、不是“＋互联网”
“＋互联网”，是量的变化，是在原有的那条路上做改变、做增量。记者给报纸写完稿子以后，再根据互联网、移动互联网的特点去改写，上网站、发微博、微信、APP，这就是“＋互联网”的思维。
“互联网＋”不同。它是质的突破，是开辟另一条路。是要把传统报纸的品牌、理念、团队等生产要素从“纸”的载体向互联网和移动互联网的平台去转移、延续。用做产品的态度去做内容，用运营社区的态度去运营用户和作者，用做流量的方法去做发行。通过优质原创的内容聚集线上流量，再将流量导入广告、电商、线下服务等来实现变现。
报业转型不是“＋互联网”，而要被“互联网＋”。
四、先要有“猪”
最近与广告界、投资界接触，总体感觉是市场不差钱。大家问的是，报业有可供投资的新项目、有可供投放的新载体吗？
今天，外面的市场机会足够多、空间足够大，所以先不要问“风口”在哪里，应该先问我们手里有没有“猪”？该养什么“猪”？2014年，中国移动智能终端设备达到10.6亿台，流量、用户就在那里，每天从我们身边经过，我们却没有有效的手段、能力去拦截、筑坝、变现，让可能的流量、用户白白成为经过我们门前的“废水”。
别的商业模式不说，就以离我们最近的互联网广告为例。在2013年，中国互联网广告投放规模首超纸媒，之后差距不断增大。2014年，互联网广告投放总规模是1540亿元，同比2013年增长40%。预计2014-2017年复合增长率可达26.9%。客户、预算就在那里，问题是，我们现在有能力去分一杯羹么？我们有哪些项目、产品的储备有可能去分享这样一个年均30%稳定增长的大市场？
据了解，仅一个凤凰新闻客户端，2014年的广告收入达到3.8亿元。完全不原创内容、靠抓取、集成、推送形成商业模式的今日头条，2015年的广告指标对外号称是10个亿。
每每想到这样的问题，才是比数据更令我揪心的。
过去一年，一批优秀的传统媒体人以不同的方式进入了二次创业。我讲过，如果很快，这些新媒体项目的收入至少不亚于其曾经所依托的一张报纸母体的广告收入，那么就成为一种可推广、可复制的模式，这对于报业转型是具有里程碑意义的。
五、“最后一公里”有机会
除了互联网广告，在座的都市报，地推团队强大，后端能力强，长期以来通过对本地社区、学校、医院等深耕覆盖，形成了深厚的资源积累和沉淀，对于行业痛点也有比较透彻的理解，初步具备了“最后一公里”上的比较优势。
“最后的一公里”上拼的是刺刀。互联网更多的是作为一种工具和能力附加于传统行业之上，传统企业学习互联网的成本可能低于互联网企业学习传统产业规律的成本。在这“最后一公里”上，我们是有机会的，应该有信心。
从去年起，我们看到一批基于线下优势的标的受到来自平台级互联网公司的追捧，他们希望走收购这条捷径，去直接截获连接线下“最后一公里”的核心资源和能力。
希望各报从行业大势、产业逻辑和自身的现实基础出发，找到报纸之后的下一个产品，来真正理解这场“互联网+”的革命。今天这个时候已经不需要再统一思想认识，而是确确实实到了拿出行动方案的关键时刻。
六、互联网化要毫不迟疑
媒体融合要深度发展，就必须互联网化。深度融合=互联网产品+互联网机制+互联网环境，三位一体。有了互联网的产品、思维，还需要有互联网机制、环境相配套。
（一）互联网机制
互联网机制的核心是要有与互联网时代相应配套的激励机制。只要给予核心团队足够的明晰的利益上的保证和尊重，他们就会自我激励。我们将针对不同类型的项目开展不同模式的机制探索：
1、与意识形态领域相关的项目，尝试探索基于利润分红和资本增值分配的虚拟持股模式。
2、属于商业化的项目，尝试利用多元化资本，团队真实出资持股，并在达成一定绩效考核指标后，获得以超额奖励对项目增资的机会。
3、对于集团内部创业项目，在孵化期产生可交易的市场估值后，尝试依据集团资源对项目支持的程度，在集团和团队双方之间进行相对灵活的股权结构确认，团队基于创意、技术等专业能力的价值认定应该可以获得股权。
（二）互联网环境
1、首先是打造硬环境，是有别于传统报业空间布局的、体现互联网文化和创客精神的新办公环境。今年我们要在集团空间布局上进行大的调整，形成若干互联网空间。
2、当然，更重要的是软环境。转型期需要怎样的企业文化？在年初的集团工作会议上，我讲过四个字——“野蛮生长”。“野蛮生长”可能会伴随一定程度、时期的“混乱”。但是，“混乱”可能会带来生机勃勃，带来一个转世重生的生态系统。
接下去，一些新业务、新项目我们会允许多点尝试，不只是授权某一个点单独尝试、垄断尝试。我们不知道哪个点会胜出，哪个物种更适合在我们这种环境和机制下长大。
乔布斯有一句非常有名、给力的话：Stay hungry，stay foolish。大部分做传统行业的人，面对互联网焦虑，往往都会以自己为转型感到如饥似渴而自豪，却很少有人真正以勇于把自己当作傻瓜而得意。
从集团来说，首当其冲的是要归零，改变我们传统的惯性思维和做事方式，敬畏自下而上的真正的创新创业的力量，改变传统的规划式发展、自上而下布置管理的手法。这恐怕是作为集团各级管理者当下最需要学习的“互联网+”思维。
野蛮生长，从而万物生长。

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