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小米刘德称：米家没有边界，每年100%成长是小米生态链的速度底线

2017-10-24 14:38

小米生态链经过三年的发展，产品越来越多，智能家居版图也显现雏形。同一时间，人工智能方兴未艾，苑似风口再起。
刘德形容，智能家居是万米长跑，小米只是在先发的十米里有了一点点优势。
米粉需要的就是我们要做的
王自如：我们今天先从比较大的方面开始聊起。最近米家发布了很多新产品，有激光电视，还有牙刷，我们一路看下来，从手环等等一路扩展开来，之后产品越来越多，不光是我们作为观察者，可能很多粉丝也有点搞不明白了，说米家到底想干嘛呢？所以我们最开始能不能先从您的角度，来帮我们规划一下，就是未来终极的一种形态：米家到底想做什么？
刘德：很多人都问这个问题，米家什么都做，边界在哪儿？他们问的时候，我就开玩笑，我说我们天天做都不关心边界在哪，旁观者都关心边界在哪儿。我觉得是因为，大家习惯于用产品的品类来划分一家公司。
比如说你是一家电器公司，手机公司，还是一家汽车公司，过去我们是习惯用品类分的。而今天米家做的这件事，或者说小米生态链做的这件事，我们是以用户群为中心的，就是中间是小米的手机用户群，我们围绕它。
我们过去的几年里，第一年布局了一圈手机的周边，包括手环、耳机、蓝牙音箱。第二年我们又布局了一圈IOT（物联网），就是当所有的这些设备智能化以后，我们觉得有巨大的机会，所以有白电啊、个人用的护理电器啊、厨房家电、小家电、智能玩具，包括个人交通，我们做了第二圈。第三年的时候，我们又围绕着再往外扩了一圈，我们定义叫做个人和生活的“耗材”，个人家庭生活的“耗材”。
我这儿定义比较宽了，你可以把净化器的芯也看成是耗材，牙刷刷头也可以看成耗材，甚至说 T 恤衫。其实我们把服装也当耗材做，因为服装肯定分两类，20%的叫Fashion，你要买一个带什么图案的T恤衫，但是你一定有很大的一块消费基本是黑白灰的T恤衫，所以我们把这一类的产品都定义成“耗材”。像枕头、床垫、鞋，这种你几乎不用选择，但是你生活中的必需品，我们也布局了一圈这样的耗材。
如果你从这个思路去理解，你就非常好理解了。我们就是围绕着小米手机打下的那些既有的用户群，围绕着它，只要是他们需要的就是我们要干的。对我们来讲，唯一的不同就是，我先干啥后干啥，早干什么晚干什么而已。早期离手机近点的，我们就早点干，因为跟我们的用户群更重叠，离手机远点的就晚点干；或者说非常巧看到一个队伍，适合于干某个领域，就早点干；或者我们对某个领域一直想干，老找不着合适的队伍，就晚点干，所以没压力。但总体来讲，就是围绕着小米手机既有的用户群，一圈一圈地往外走，这是我们大概布局的一个思路。所以小米还是一个“用户逻辑”。

智能家居需要打通商业和技术通路
王自如：第二个问题，您理想当中或者米家愿景当中的智能生活到底是什么？怎么去定义智能？
刘德：我们先讲“智能家居”这不是个新词，它可能有二十年了。为什么推不动呢？我们觉得说，它主要在商业通道上没有打通。比如，你家里所有的窗帘可以自己开，这些自动化的东西一旦你装修完了以后，你肯定不能够完全重新装一遍，这些设备肯定有不同的厂家生产吧？它也很难互联互通吧？所以我们觉得，商业通道上不通畅和技术上没有打通，这是为什么过去智能家居提了二十年，但是推广不了。那么小米呢，我觉得我们做了这两件事情。
第一件事情，我们找到了一个商业通道，我们把智能家居这件事情完全打散，把一个一个的产品智能化，然后让你一个一个买回家。忽然有一天，你发现你用手机已经能够控制它们所有这些产品了，我觉得这是找到一个商业通道。
第二件事情，因为我们小米自己来研发，做了智能的互联互通的模组，这样我们就在技术端也打通了。虽然这些产品不是同一家公司做的，但是只要用了小米这个模组，它们之间就可以互联互通。所以我们今天实质上是打通了它的“商业通道”和“技术通道”，这件事它就有可能实现了——还只是“有可能”啊，我觉得这个门槛至少过了。
那么未来肯定有一个境界，就是说家里边所有这些智能设备，可能都是互联互通的，都是有可能用手机控制的，也可能是一个去中心化的状态。但无论如何，今天我们已经跨过了这个障碍，进了这个门，而且它的发展的速度会远远比我们想象的要快，我觉得这是今天我们处在的一个状态。

小米生态链本质是孵化器
王自如：有些人会觉得，这样（米家）是不是和互联网常年强调的“专注”产生冲突呢？这点是怎么去平衡和解决的？虽然我觉得，可能从雷军的角度或者从小米创始人的角度，经常会说小米其实还蛮专注，只做核心的几款产品，但是我们又看到了这么多的东西。
刘德：因为他不理解小米做这些事情背后的生态链逻辑。其实小米自己只做了手机、电视、路由器，其他的所有产品都是用投资的方式，我们打造了一个生态链的公司群。现在小米的生态链体系中有89家公司（截止2017年9月），它们恰恰是每一家专注在自己的领域里开发，在非常狭窄的领域来专注地开发产品。很多人不理解我们这个模式，他以为所有这些都是在小米的一家公司里完成的。其实不是，它是在周边的89家生态链公司里边完成的，所以每家公司都是专注的。
王自如：讲到这些公司的话，就有一个很重要的问题：我们去评判、筛选、以及看待它们的标准是什么？
刘德：这个也在变化了。早期我们看公司，基本上投了大量的都是创业团队，以小团队为主。
第一，我们要判断它所在的领域是不是有巨大的市场空间。因为这个市场足够大才有得做。
第二，在这个市场里的产品是不是有缺陷。有不足你才有下刀子的地方，美轮美奂你没有机会。
第三，是不是符合小米的用户群。因为你符合小米用户群才能够更容易在我们的渠道里面来销售。
第四，这个团队是不是一个很强的团队，有很强的技术团队。
第五，有没有跟小米一样的价值观。就是我们注重性价比，不赚快钱，我们要持久地做一家对社会有价值的公司。
王自如：我觉得这五条筛选之后其实还蛮难找的，这里边您觉得是偶然居多，还是说必然居多？因为我觉得还是蛮难的，尤其价值观这一条，很多公司想赚快钱。
刘德：我觉得中国这一段还是有一个非常好的创业环境，创业公司多。当创业公司多了以后，你很快就能找到志同道合的兄弟。你看我们第一年投了27家公司，但第一年我们差不多看了将近300家团队，所以在这里边我们还是精挑细选的，当然那是三年前了。
其实你仔细想一想，随着这几年整个创业的成熟，整个产业趋于成熟，那么各个公司包括创业者，他的意识也趋于成熟。很有趣的一个现象，也是非常好的一个现象，就是你不觉得这些公司越来越趋近于我们想要找的那类公司吗？整个市场环境在优化这些公司，让我们想找的公司越来越好找了。我们今天越来越能看到周边有这样的公司，其实某种意义上也说明这个方向是对的。
王自如：刚才您讲到了，我们符合那么多标准才去和一家公司选择合作，那我们一旦把它纳入到小米的生态链里面来，小米会做什么，它们会做什么？
刘德：早期我们在内部成立了个团队，这个团队的任务就是来帮忙这些生态链公司。我们自己总结，就是向生态链公司来传达价值观、方法论和产品标准，基本就是这三件事情。
小米的生态链部门更像一个孵化器，把小米的已有的优势拿出来帮忙这些生态链公司，其实帮他们找方向、做产品定义、背书供应链、做市场营销。我觉得这个全过程就是一个对创业公司的孵化过程，所以你应该把小米生态链理解成是一个孵化器，它是一个很有特点的孵化器。

产品要有刚需、满意度和明天属性
王自如：在产品开发的时候，尤其是选择米家产品的时候，如果让您去挑这些公司的产品，您觉得最重要的一个维度是什么？
刘德：其实说透了还是用户的满意度，如果再加一个的话，就是第一刚需，第二是用户满意。因为只有刚需，这个生意才能做大，十个人八个人都需要，你一定是个大生意嘛。第二个是用户满意，我第一次使用感觉好得很，挣口碑，然后我就继续一而再再而三地消费你的产品。
所以你要到小米之家去，所有的产品最终我们都要达到一个境界，就是第一是个有真实价值的产品，它有用，这是刚需。第二个，你买到以后会觉得超预期，给你这样的满意度，你不但会再买而且会传达给你的朋友。我见过很多人来买我们的东西，他都会说，这太好了，马上又买了十个送给不同的人，他就成为了你的传播者、布道者。所以刚需和用户满意是非常重要的维度，因为这证明着，第一，这个业务足够大；第二，这个业务无穷尽地往前跑，因为不断有人来宣传你的产品，帮你推广你的产品。
王自如：有意思的一点是，刚才谈到的“刚需”可能是背后最重要的驱动力之一，其实“刚需”这件事情也是不断变化的，可能五年以前不是刚需，现在可能真就是刚需。比如咱们最近发布的电动牙刷，五年以前可能觉得是奢侈，是一种生活方式，在今天可能电动牙刷就是一必需品。
刘德：我们老讲，电动牙刷这种产品它是有典型的“明天属性”的产品。什么叫“明天属性”的产品呢？你从今天过到明天，你是回不来的。电动牙刷就是这样的，你从普通牙刷过渡到电动牙刷，你只要一用你就回不去了。我们就管这类产品叫做有“明天属性”的产品，其实这些是我们要花重点精力关注的产品，因为它拥有“明天”。
王自如：现在还有哪一些您认为还有“明天属性”，但是还没有被触及到的产品？
刘德：这有难度了，但凡有的我们都干了，至少我想得到的我们都干了（笑）。其实你看早年的手机，就是有“明天属性”的，今天你看智能手机，你回得去吗？你回不去了。包括智能马桶，你回得去吗？你回不去了。所以有大量的产品都开始有“明天属性”。
每年100%成长是小米生态链的速度底线
王自如：谈到现在米家的一个全盘性质的问题。米家做了很多很优秀的产品，但是我们光看到这些“贼吃肉”的地方，但是我特别想知道“贼挨打”的地方，就是中间的坑和坎。还有对于现在这个局面来说，您最满意和不满意的地方。
刘德：第一，天下没有好干的事情。但凡有一点点小成绩浮出水面，背后都有无尽的辛苦。我觉得我们受益于什么呢？毕竟整个生态链这件事情，都是在小米的基础上来做的。我们用什么逻辑来做的这个业务呢？我们早期老形容说，小米就像一个大火炉，它有余热释放出来，这余热我们不能浪费掉，于是我们放了几块白薯把它烤熟了，我们觉得这就是小米生态链业务的逻辑。就是这一块业务它享受了小米的红利，品牌红利、用户群红利、渠道红利，包括现在小米的海外增长很快，所以未来有海外红利。我觉得本质上小米生态链是在小米基础上的“红利”，这是第一个。
第二，因为做小米的过程中，大家有各种经验教训，投资人关系、供应商关系，除了这些关系以外，它还做起了一票人，就是有一票很会做产品的兄弟们成长起来了。我觉得这些都是生态链能够高速成长的非常重要的因素，就是我们是在小米这个基础上来打造的，这是很重要的一点。
如果说满意的话，我们还是有很多产品有非常好的口碑，不但有非常好的口碑，在业界有很好的“示范效应”。比如当我们把插线板做好以后，你发现家家的插线板都好了，它有“示范效应”，我觉得这些又直接推动了产业进步。再有呢，这些产品性价比非常高，所以它本质上提高了一代人的生活水平，我觉得这都是好的地方、满意的地方。
如果非说不满意的地方，我觉得是速度，就是我们的速度还应该比这个跑得更快，其实远远不够快。因为一家互联网公司，至少是基于互联网逻辑做起来的公司，它的基础速度增长应该是每年都有百分之百，我原来想像的是每年应该有个两三倍的增长，瞬间增长起来的。但是目前来看，它的速度目前基本上是在百分之百吧，这是我们想要的速度的底线。不能比这再慢了，再慢，我觉得就不像一个公司的样子。
王自如：那您觉得这背后的原因是什么，为什么没能有两三倍的增长？
刘德：
第一，这件事情太新了，没有任何人有经验。我们通过投资的方式做生态链，打造一个兄弟公司的战斗群，这个模式太新了，它有无尽的问题你要解决。
第二，它的复杂度很高，这么多公司，又不是你的子公司，又不是你的部门，是你的兄弟公司，而且涉及这么广的不同的领域，我觉得它的复杂度也够高。
于是乎，在这么新的、未知的一个状态下，然后又有这样的一个复杂度，它还是需要有几年磨合时间的。一旦当这个系统磨合成熟了，大家找到了里边的规律，我觉得它将来还是会有一个高速增长时期的，我认为那个高速增长时期还远远没有来到。
王自如：您刚才讲到了，说生态链公司既不是你的子公司，是兄弟团队，那小米和它们去保持这种高度的战略协同，包括接受你价值观输出，这个前提是什么？
刘德：我觉得是说：
第一，是找人的时候，你就要找跟你有一样价值观的人和团队，然后通过股权结构大家利益一致。我们把这个形容成，就像谈恋爱找老婆一样，你要找跟你有一样价值观的，三观合适，这不需要管理。
第二，我觉得很重要的一点，是小米系统性的拉力。只有小米的业务有系统性的拉力以后，所有这些公司才会感觉到你给他的助力，你才非常容易带着这个群体，带着这个队伍往前跑，我觉得这两点都很重要。
第一，找价值观契合的公司。
第二，小米自身的拉力非常重要。
小米本身手机和电视等等，这些核心产品的势能和各方面资源的带动，如果说它放缓或者说成长不如预期，可能会波及到影响到生态链。因为生态链总体上是个流量红利，我们从后台上看的统计数据非常鲜明，就是只要手机强劲地跑，这边就会跑，手机慢一点，它也会慢一点。我觉得至少早期都是这样的，可能几年的时间以后，整个生态链体系达到几百亿的规模，自己也是一个稳定的生意，可能跟手机那边就不这么的一致了，当然那是更美好的事情，但今天我们从后台看还是非常同步的。

智能家居是万米长跑，小米只有十米的先发优势
王自如：咱们再回到智能家居这件事，从刚才我们说到的性价比这么高，有人喜欢，口碑相传，然后几个设备联合在一块，智能家居终于实现。您觉得如果我们分一个阶段的话，这个进度条 0 到 100，您觉得我们走到哪里了？
刘德：我觉得，整个智能家居或者说基于人工智能的所有硬件设备的智能化，这是一条漫长的路。我们老讲，今天小米在智能家居一定有先发优势，但是这是一万米的长跑，小米仅仅是在先发的十米里面，有一点点先发优势而已。你知道，这是条漫长的路。
王自如：如果是一万米和十米这个比例的话，好像这事儿还挺遥远的。
刘德：我觉得这事儿刚起步，这一切都刚起步。就像你看，我们已经有 6000 万台（截止2016年底）设备联网了，这已经是全球最大的一个家用的智能硬件平台了。但你看在三年前，我们讨论这个话题的时候，还没有这个话题呢，还是一个传说呢。但短短的这几年，它就像一个生物，它从蛋壳里出来了，它迅速长大，但是它的潜力远远超乎我们的想象。可能今天你觉得我们已经很快了，但是这仅仅是个开始。
这非常有趣，就是说我们在这个新时代里，入门的时候没有失掉这个机会，没有落后，但这不代表我们一直能够顺利地跑到终点，所以这条路就很艰难。这又回到刚才那句话，天下没有容易的事情，你放松一刻可能就会被超越，所以别干硬件，硬件是很辛苦的，压力巨大。
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场

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