中国服装企业生死局：打不起的硬仗输不起的供应链

2017-10-01 20:48

</h2> <em>作者/Jack GPLP</em>
<em>　作为服装大国，与国外企业相比，中国的服装企业没有一家销售额超过千亿。而且面对一个新时代的来临，中国服装企业似乎普遍准备不足。</em>
　　正文：
　　2016年，中国的服装企业普遍心碎：
　　鞋业霸主达芙妮、百丽黯然离场，成为一个时代的记忆；体育品牌李宁痛失宝座，让位小弟安踏；羽绒巨头波司登连续关店数千家，转战女装市场；国内快时尚一哥美特斯邦威持续亏损，成市场“弃子”。
　　细数一下，2016年20家百亿级老牌服装上市企业营收、净利变化可能更为让人震惊——2016年，20家百亿市值的上市公司近一半年利润不到5亿人民币，并且有些公司利润相比去年同期还在大幅下降。
　　而同一时期，2016年财报显示，ZARA的母公司，全球最大的服装零售商 Inditex SA 全年销售额达到233欧元，销售额同比2015年增长12%，净利润为32亿欧元，可比门店销售额同比增长了10%，增幅为过去14年来最高。
　　生存还是死亡?中国的服装企业走到了生与死的十字路口。
　　图表一：中国A股服装行业20家上市公司营收及利润一览表：

　　(时间截至2017年5月份 )
　　打不起的硬仗输不起的供应链
　　有落寞者身影必有得意者的高歌，只不过赏心乐事在别家院里。
　　同样低迷的经济环节下，中国的服装企业到底怎么了?
　　对比，比较ZARA、优衣库的全球化管理，中国服装企业的窘境非常明显。告别了高速增长之后，当人口红利开始消退时，中国服装企业的一切原形开始暴露。
　　过去的十多年，在人口红利的爆发当中，依靠“明星代言+大量广告宣传”，中国的服装企业开始了爆发式增长，当然好处显而易见：快速加盟扩张、轻松赚钱。
　　对此，安踏的丁世忠形容这种模式是：闭着眼睛挣钱。
　　产品设计能力缺乏，供应链处理不足，库存管理及成本管理跟不上，作为一家服装企业的几个关键环节，中国的服装企业普遍准备不足，最终导致了一个共同的恶果——库存居高不下。
　　以发展最快的体育服装品类来讲。2015年，耐克、阿迪达斯在中国市场的占有率分别到达17.4%、16%;然而，国内体育品类排名第一的安踏仅占到9.9%的市场份额。
　　据中国数据研究中心关于2016年中国市场体育品牌影响力调查报告显示，位列前五的依次是：耐克、匡威、安踏、阿迪达斯、锐步。仅有安踏一家主打中低端的品牌上榜，国产体育品牌一片黯然。
　　同样的情况还发生服饰其他领域——中国的服装企业雅戈尔、杉杉、美斯特邦威节节败退，而以西班牙ZARA、瑞典H&M、美国GAP、日本UNIQLO、法国UR 、荷兰C&A等为代表的快时尚品牌却一路攻城略地，对传统品牌的市场上演了一场“八国联军”式的争夺。
　　其中，以优衣库最为典型。2014年，正当中国服装上市公司亏损、转型者比比皆是时，优衣库在中国不到一年的时间一口气开了374间门店。
　　比如，女装行业，朗姿股份仍以库存消化为主，内部主要专注于精细化管理优化，收入未来仍有所增长，但增速或有所下降。
　　羽绒服装品牌的领导者波司登2014年发布的年中报告显示，报告期内，波司登羽绒业务的门店关掉了3436家，非羽绒业务的门店关掉了114家，日均关店19家。同时，其净利润大幅下跌22.5%至2.53亿。关闭低效店铺，整合渠道，这不仅企业的自救行为，而且预示着行业竞争更加激烈。
　　而其他企业也同样好不到哪里。
　　对中国传统服装品牌的没落的原因，服装行业某营销专家曾说：“在国内，不用说海澜之家，即便是以快著称的美邦服饰，完成这一过程也要两三倍的时间。”他所说的“这一过程”指的是ZARA 大概2周左右的前导时间，简单来说就是在两周左右之内把设计到成衣摆在柜台上出售。在国际大牌，这个时间为3个月;而在中国的服装企业，这一时间通常为6～9个月。
　　图表二：中国的服装企业与ZARA的对比：

　　不光品牌管理，中国服务企业一直在高端领域打不进去，仅在供应链管理环节，号称制造大国、服装大国的中国服装企业也是节节败退。
　　典型的如李宁公司。
　　提价进军高端全线溃败。而由于库存管理、成本管理不当，最终造成李宁公司从2010年到2015年，公司一直处于去库存状态。
　　还有一心想学习ZARA的美邦就是很好的反面案例。
　　自2008上市以来，美邦一直受困于高库存，存货周转天数节节攀高，存货占比一度接近30%。美邦业绩也不容乐观，2015年，净利润亏损4.32亿元，2016年微弱盈利，2017年上半年又亏损4000多万元。
　　对比ZARA的供应链管理系统，差距由此可见。
　　Zara为了保证整个体系的高效运作，投入巨资建立了自己的纺织和服装加工场，在主要的销售地区建立了物流运输企业，并且不与任何百货公司、卖场加盟合作，只通过专属的零售网络进行销售，自营使得质量控制和时间控制变的更加有效。
　　与此类同，优衣库亦采用了相似的模式，设计、生产、制造、销售、运输全流程控制。
　　对于美邦的失败，有零售专家曾明确指出，美邦在加盟代理体系下，根本无法去学ZARA的快时尚。因为订货制的主动权掌握在了大量加盟代理商手中，实际上形成了自下而上的组货制。
　　除了模式基因不同，ZARA、优衣库等快时尚巨头数据化、信息化也是中国的传统服装企业所不具备的。一个真实的案例是，某服装行业专家参去七匹狼，然而善意的提醒对方：你们做了几十年的男装，积累那么多数据为什么不用呢?
　　这个时候，上市公司七匹狼才开始意识到利用数据。可见，我们在技术方面与国际企业的差距。
　　而ZARA的数据库早就建设已久——最近十年，ZARA每天都会从世界各地搜集数据进入自己的总部数据库，然后再进行标准化供设计师使用。使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，被业内赞为时装行业中的“戴尔电脑”。
　　转型之际，中国的服装企业更多的应该是面对差距，奋起直追。
　　这是一场硬仗，然而我们必须要赢，因为作为纺织大国及人口大国，这样说出去着实有点丢人。

　　美特斯邦威自上市以来高居不下的库存
　　借助智能化弯道超车可能吗?
　　面对与国外大牌这场节节败退的战争，中国的传统服装企业纷纷揭竿而起，捍卫自己的领地，这一次，他们选择了智能化及大数据作为自己反击的武器。
　　“我要和优衣库拼了!”这是2015年海澜之家掌门人周建平放出的一句狠话。
　　对此，过去数年，海澜之家引进RFID技术、耗费16亿元建立综合物流中心、赞助各大娱乐综艺节目、启用年轻一代言人等。
　　意图借新技术实现弯道超车，背水一战。
　　而在供应链管理方面，海澜之家选择了与天猫合作。
　　2017年8月，海澜之家与天猫签订了深度战略合作，准备通过反向定制实现柔性化供应链。据悉，天猫将全面赋能商家，包括服务商家体系升级、依托于大数据完成品牌力诊断以及品牌运营结构性优化。通过大数据预测消费趋势，海澜之家可以及时调整经营策略，大幅降低整体经营性成本。
　　作为轻资产模式的海澜之家，转型或许耕容易，然而能否成功吗?恐怕时间是最好的答案。
　　而昔日，服装企业的老大哥，雅戈尔服饰则准备向高端领域进军。
　　“雅戈尔不想再做重复劳动，而是要打造LV一样的品牌王国，高端成衣定制无疑可以让雅戈尔进入了一个非常细分的顶尖市场。”这是雅戈尔集团董事长李如成半年多来的宣言。
　　这一次，雅戈尔的利器是智能工厂。为了锻造供应链，雅戈尔正式启动智能制造项目，在宁波建设衬衫、西服、时装三个精品车间，由规模化生产向精品化、定制化转型。目前来看，雅戈尔的转型相当稳健。
　　雅戈尔2017年上半年财报显示，雅戈尔服装业务实现营业收入24.49亿元，较上年同期增长 10.67%;实现净利润4.4亿元，较上年同期增长12.96%。
　　当然，雅戈尔只是智能制造改造服装供应链的冰山一角。
　　在青岛酷特等企业，还正准备把在个性化服装定制领域多年积累的技术输出到整个行业。
　　据悉，酷特智能工厂能够实现，从产品定制、交易、支付、设计、制作工艺、生产流程、后处理到物流配送、售后服务全过程数据化驱动跟踪和网络化运作，实现了用工业化效率和手段制造个性化产品，因此，工厂在完成整个定制流程并将产品寄送到客户手中时，可能距离用户下订单的时间仅仅一周。
　　其实，这些概念并不新颖。早在2015年，美特斯邦威就曾在拟募集资金的42亿元中，将25亿元将用于“智造”产业供应链平台构建、12亿元用于O2O全渠道平台构建，5亿元用于建设互联网大数据云平台中心。但是，产品品质似乎并没有得到提高。
　　借助智能化，中国的服装企业能否弯道超车?这是一个问题。生存还是死亡，无论如何，中国服装企业的明天需要一场硬仗才能证明自己。

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