卖场巨头持续关店，线下零售还有几条路可以重生_砍柴网

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卖场巨头持续关店，线下零售还有几条路可以重生

2017-08-08 18:22

1
关店，还是关店。
根据联商网的统计，刚刚过去的7月份，大型零售企业的关店仍在继续：沃尔玛又关了位于哈尔滨、上海、张家港和沈阳的4家店，华润万家关了1家，人人乐关了1家，世纪联华关了1家……
不出意外的是，关掉的门店，基本都是大卖场业态。
没有谁可以阻挡传统大卖场业态在中国市场的衰败之路——哪怕强者如大润发，也很难扭转这个趋势，尽管其门店目前还保持着较好的业绩。
一个多月前的6月28日，沃尔玛在中国市场一天就关了绍兴越都店、金时代店，宿迁宝龙城市广场店和厦门中山路海景店共4家店。据不完全统计，截至目前，沃尔玛今年在中国市场累计关店已达20家。
而中国超市的一哥华润万家，2015年~2016年底在全国的关店数量达到800家。
一如灵兽君在《2017中国连锁零售业预测》中指出的，大卖场在一线城市的衰败已是不争的事实；二线城市的衰落正在进行时；三线城市和四线城市还有2~3年左右的高潮时间；就算是五线城市，大卖场的风光也不会超过5年时间。因此，未来显而易见：这个业态就算拼力挣扎，亦难寻着力点。
这本是一个大胆的预测，市场正以加速度的方式在全国上演。
2
7月21日，人人乐开设的首家门店——深圳南油购物广场店停业，从1996年开业至今已经21年，这家对人人乐来说有着标志性意义的门店，它的关停让业界不禁唏嘘。
而在此前，也就是7月11日，人人乐发布了2017年半年度业绩预告修正公告，预计上半年净利润将亏损1.2亿~1.6亿元。
明明2016年已扭亏为盈（2016年人人乐净利润为0.6亿元），为什么上半年又陷入亏损状态？
对于上半年度的亏损原因，人人乐在给深交所的问询函中解释称，计划关闭的4家亏损门店预计损失7000万元。同时，第二季度（4-6月）的预计业绩21.16亿，但实际只完成了19.18亿，降幅超出预期。
与新一佳一样，人人乐是一家昔日头上带满光环的本土明星零售企业。要知道，这是一家曾经在深圳与沃尔玛面对面干过的企业：当年曾以一家6800平米的店和沃尔玛一家近2万平米的店竞争，占尽上风。以至于时任沃尔玛中国营运总监的李成杰发出这般感慨：“在中国，能与沃尔玛面对面竞争,并继续发展的公司，只有人人乐。”
那时候，人人乐和何金明，是神一般的存在。时过境迁，李成杰早已离开沃尔玛，而人人乐也在经历了上市辉煌后，逐渐黯淡。
某种程度上说，人人乐面临的境地就是大卖场业态在未来将要面临的缩影——尽管人人乐的问题更多出在管理层面，而并非全部是业态之过。
这一点也适用于人人乐曾经面对面的竞争对手沃尔玛，尽管沃尔玛计划今年在国内新开30到40家门店，但沃尔玛也坦承，未来仍将关闭经营不善或者租约到期的门店，并尝试新的卖场形态。
值得注意的是，很多零售企业大卖场门店的关闭，主要是基于两点：一是亏损严重，一是租约到期。到期而不再续租，这是零售企业对这个业态发出的一个最明显的信号了！
3
事实上，不少零售企业的业绩披露是有水份的。比如去年扭亏为盈的一家零售企业，其盈利来源，竟然是私下找商品供应商和设备供应商的借款直接做成收入，于是摇摇身一变，挣钱了。
这里就不对这家企业点名了——可以透露的是，它是一家以大卖场业态为主的企业。
这个不算什么。灵兽君6月在一个会议上遇到一位来自河北的供应商直言称，某大型零售企业，同时也是上市公司，竟然以“临近半年报，老板希望一个好看的利润报表”为由，将其数十万货款直接口头”借“走，没有任何手续，采购给他的就是一句：以后再慢慢给你
让这位供应商难以理解的是：这家零售企业有上千家供应商，其他大型供应商被口头”借“走的货款一定更多。假如中国最优秀的零售企业之一都这么做生意，这生意还能做下去吗？
其实，这些现象，只是我们所以看到的实体零售（尤其是大型实体零售企业）的冰山一角罢了。
同样，这也是一家以大卖场业态为主的零售商。
所以，童鞋们，不要去看企业嘴上说的业绩，或者上市公司年披露的所谓半年报和年报，你们看到的，有可能是假的。不要让这些假的数据，影响了你在企业未来发展的战略决策。
尽管一些大型零售企业都在尝试不同业态的创新，但甭管是什么物种，传统零售企业的这些创新暂时还未见到成效，或者还处于培育和亏损期。
其实，真正嗅到了大卖场危机的，还真是润发——其在几年前就开始转型，寄望于飞牛网突破，在传统零售企业中，也算敢在线上业务中真金白银地投入的，甚至把不少骨干都抽调到飞牛。可惜，用线下的思维去做线上的零售，飞牛网始终未在电商中占据一极，这不能不说是一个遗憾。好在，大润发线下门店的业绩与同行相比，的确也算保持得还可以。
但不能不高调指出的是，传统大卖场之花不可能再有盛开之日。那些拥有几百家大卖场的企业曾经何等风光，但风水轮流转，当业态遭遇生命周期、市场形势急转直下时，这些企业当时拥有的优势，或许朝夕之间就成为了其最大的包袱。
4
早在2015年中国连锁零售业发展预测中，灵兽君就曾指出，大卖场在一二线城市已基本饱和， 2015年乃至未来几年，从大的趋势上说，这一业态在一线城市的发展空间已经大为缩减，就算有也在郊区化，市区和商业中心区域必须要有退出者才能有新接盘者的生存空间。三四线市场上，这一业态还有较强的生命力，但总体而言，如果不在经营上有所创新，这种生命力在下沉的渠道里也不会持续太长时间。
可惜听进去的企业不多。当然，或许是我站着说话不腰疼，企业转型真不是件容易的事，船大了就不好调头了。
言归正传，大卖场莫非真的穷途末路了？山穷水尽之后，如果这一业态在中国市场的生命走到尽头，以它为主力业态的企业们，难道只有一关了之的宿命了吗？
以下几个思路，或许能为传统大卖场带来重生的希望。
超市+餐饮+线上线下一体化
盒马鲜生的模式就不需要再重复了。这是大卖场转型从面积上和形式上都最可行的一种方式——当然前提是这种方式零售企业要能驾驭得了，且要能在自己企业内部和当地市场上跑通。
传统大卖场的模式除了商品就是商品，已经谈不上什么购物体验，失去顾客的青睐也就并不为奇。而超市+餐饮的模式，增强了体验，让商品和体验能够同步在卖场中呈现，既可多元吸引客群，又可增加坪效。另外，线上线下一体化，可以覆盖到不同的消费客群，从而弥补门店客流不足带来的业绩下滑，并进一步增强与用户间的粘度。
一如灵兽君在前几天的文章中所说的，增加坪效不能再单纯依赖经营技术，而要依靠新技术新方法。不能再唯经验主义，唯实体店主义，商业业态的吸流方式变化太快，没有数据和技术支撑的实体商业企业，一定不可能走得太远的——这一点务必要上升到战略高度。另外，大卖场转型也不一定要学这些新物种新模式去亏损，但3公里范围内的线下线下融合，有的是文章可做，关键就我们怎么去挖掘了。
从这个层面来说，盒马鲜生为实体商业尤其是大卖场的转型，默默地当了一个探路者。至少，这么大面积的卖场，关也不是转也不是，你以前从没想到过还有这么一种新方式吧？
购物中心化
不知道大家有没有注意到，家乐福在门店转型上的一个较大变化，可以说是战略上的一次调整。
区别于传统的家乐福大卖场，如果你在家乐福北京四元桥店，你会体验到这家企业不一样的地方——这就是一家社区购物中心，从业态搭配、装修风格、动线规划上，家乐福已经开始了传统门店的升级之路。
从2016年开始，家乐福都每年在全国以15%-20%租赁面积进行从大卖场到购物中心的改造升级，转型升级后的门店从业绩表现均有提升，合作品牌商销售也有很大提高。未来家乐福调整的一个大的方向是在业态比例上，餐饮、儿童、运动健身、电影院等体验型业态占比将达65%，其他是服饰零售和服务型业态。在此基础上，家乐福购物中心也在积极引进一些新业态及品牌，如搏击俱乐部、电影院、24小时小型运动中心、美式自助洗衣店、新型儿童乐园、时尚网咖等，家乐福计划未来3年将更多的门店转型成体验型购物中心。
灵兽君认为，家乐福的这种转型方式有可取之处：1、租赁面积变大，超市面积瘦身，降低运营成本；2、让卖场变得更大，整栋物业重新定位，业态配套完善，提升体验，提高聚客能力；3、仍然基于大卖场的民生和社区定位来做购物中心，而不是一味购物中心化，否则就本末倒置了。
不过，这也考验零售企业的招商能力。
小型化
2010年9月开业的SPAR华冠北京管庄店，是华冠加盟欧洲自愿连锁SRAR之后开出的首家店，最开始5000多平米，后来调整到2700平。最近的7月15日又进行了升级，调整到了1200平米。
华冠商业副董事长、总经理肖英表示，超市客流在下降，销售额曾下降了20%，说明用不了这么大的面积。管庄店通过商品优化，针对厨房和日常所需，经营品类以生鲜和食品为主，并辅以家用生活日用品等150多个品类，根据顾客定位其经营品项数在6000余种，使得门店功能更聚焦。1200平米的销售业绩不比原来2700平米的低，可能还会略有增长。
面积变小、门店升级、商品重新定位都很重要，但还有一点不能忽视：华冠根据客群定位，把更大的面积与一些企业进行品牌合作，一年光收租金就可让门店生存没有后顾之忧。在此基础上，华冠还引进了生活类品牌，将其变成了一个生活服务中心。
根据预测，这家门店的利润将比以前增长40%。当然，华冠管庄店的升级调整才还不到一月，未来能否持续保持增长还有待市场检验，然而，传统大卖场难道不可以从中找到一点点借鉴之处吗？要知道，华冠的做法，也是目前很多热衷小业态的企业正在市场实践的做法。
5
没有什么会永垂不朽。
一家企业不会，一个业态更不会。
有句话说，条条大道通罗马，而有些人，就生在罗马。
不过，没有生在罗马的，只要走上大道，总能走到罗马。
来源：微信公众号 灵兽

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