杨元庆夜游黄浦江：除了AI，他还谈到了专注这件事

2017-07-24 10:23

杨元庆喝了两杯啤酒，停了一会儿，又倒满一杯。从游轮三层甲板望去，两岸大厦的光影流进黄浦江面，盛夏的夜风包裹着缓缓滑行的船。
“五年之后，联想会成为一家怎样的公司？”我问他。
他略迟疑了一下：“这是考我前后说的是不是一样呢。”
他认为在2017年7月20日的联想全球创新科技大会上，已经回答过这个问题，即联想会赌上身家性命去押注AI，通过“设备+云”与“基础设施+云”模式赋能产业和行业。
“总之啊，我们肯定是在智能范围内，不是智能的东西我不干。所谓智能，应该有计算模组、存储模组、网络模组等，我们能够连接、协同各个部分，未来的智能，一定是终端与云端相结合。”

当日上午的大会不仅是新产品发布，更像是联想展示其技术肌肉，以及对技术趋势的判断。它曾被批评为对研发不够重视，近年来加大了在此方面投入，据说每年在研发上将至少投入十五亿美元，这个数字虽然仍比不上华为，但在中国企业中也相当可观。
这是一场起承转合处精心设计的活动。现场展示了一款智能音箱SmartCast+，不但能像亚马逊的Echo一样用语音交互，还具备投影、物体识别、图像反馈等功能。演示的小朋友在京东上购买了一个玩具熊，然后门铃一响，“快递员”刘强东抱着熊上场了。

刘强东从欧洲飞了27个小时赶到会场，当然不是仅为了送一只熊。杨元庆与他共同启动了联想京东大数据战略合作，双方将打造AI大数据平台，主要基于数据融合、挖掘、分析以及消费者洞察、市场需求预测等领域。硬件厂商如果要参与人工智能的盛宴，少不了大数据支撑，而它们自身数据量还远远不够，依然需要与拥有海量数据的不同互联网公司对接。
联想集团首席技术官、人工智能专家芮勇是大会主角之一，他个头不高，天庭宽阔，一团精气神。芮曾在微软亚洲研究院担任常务副院长，负责微软人工智能研究院工程小组，他也是美国电气和电子工程师协会（IEEE）、国际模式识别协会（IAPR）和国际光学工程学会（SPIE）会士，美国计算机协会（ACM）杰出科学家。

“如果将AI比作一辆汽车，算法是汽车的引擎，大数据是汽车的燃料，也就是汽油，计算力就是汽车的轮子，承载AI汽车前进方向。”芮勇比喻，他认为联想同时具备这三大要素，并形成了一个闭环。
2017年，移动互联网与智能手机最初的红利已接近天花板，科技公司之间“直道高速竞争”接近尾声，这一转折期可能需要3-5年，而此期间如何布局，将决定一家大公司的命运——科技大爆炸背景下，“大而不倒”根本不存在，崛起与衰落都会加速。
自2012年开始，资本市场对人工智能创业公司投资剧增。2015年以来，数家平台型企业都开始强调人工智能，有趣的是，除了百度这样本来就以技术见长的公司外，多家过去竞争力主要在地推或物流的公司亦频频发声。

刘强东就反复强调人工智能正在驱动“第四次零售革命”，认为京东用传统技术与传统方法，已经把运营的成本和效率几乎做到了极致，或者说遇到瓶颈，下一步，京东必须依靠人工智能提升运营。姚劲波也认为，58很早就开始研究人工智能领域，部署团队，互联网本身作为一个技术和服务业的结合，58将从一个线下为主的公司成为一个越来越纯粹的线上科技公司。
联想全球创新科技大会筹备同期，国务院印发了《新一代人工智能发展规划》，指出经过60多年演进，人工智能呈现出深度学习、跨界融合、人机协同、群智开放、自主操控等新特征。中国确立的目标是要成为“世界主要创新中心”，要求到2020年人工智能总体技术和应用与世界先进水平同步，核心产业规模超过1500亿。
实际上，人工智能只是产业核心驱动力之一。新一代增长红利来自人工智能、物联网、云计算、大数据、基因工程、能源革命、材料科学、VR与AR等技术集群所形成的合力，因此，当一家公司强调自己将在某一方面发力时，通常背后也有技术集群的概念。如联想这次所展示的产品，都具备这一特征。
科技领域每一家公司都想在这场宏大叙事中找到自己的位置，将身家性命押宝于此的并非联想一家，关键在于，联想有什么筹码。
在邮轮二层产品体验区，杨元庆建议我试一下柔性设备Cplus和Folio。

这是两款可弯可折的智能设备，前者扳直的时候是一款4.35英寸的安卓智能手机，掰弯之后变成手环，后者可以在平板电脑和手机之间进行形态变换。
柔性屏幕如何与机身贴合，而且还要在变形的过程中保持稳定，非常具有挑战性，因为智能设备的屏幕由很多层组成，传统平板手机只要将这些层粘好即可，但在柔性设备中，多次弯折之后屏幕各层之间就会开裂，联想称自己是全球唯一研发出解决方案的公司。
这些产品尚未真正投向市场，它们都是杨元庆“三波战略”中的一部分，第一波是个人电脑业务，第二波是移动业务和数据中心业务，第三波则是新型的智能设备和“设备+云”的培育型业务。
第三波自然是重点，但难点在前两拨。个人电脑的位置要守住，移动业务和数据中心业务要成为可盈利的增长引擎，才能向第三波持续输血。
在2017财年中，联想集团移动业务营收同比下跌10%至77.07亿美元。中国市场之外的营收下滑5.4%，税前利润率下滑1.9%，数据中心集团（包括服务器、存储、软件和服务）营收下滑10.6%至41亿美元。
联想移动业务在拉美、欧美、中东、东南亚等海外市场均有不错表现，反而在中国本土市场表现乏力。但是，不管这个市场多么残酷，搅局者有多么“不守规矩”，要想完成第二波，都不能对其视若不见。
杨元庆认为短期业绩不代表什么，对于转型执行要足够坚决，不能一撞南墙就回头。
他坦承，之前联想吃了不专注的亏。同样一个销售团队，既负责数据中心，又负责个人电脑业务，又负责移动终端。“这样是不对的”。

2016年3月，联想集团宣布对组织架构进行重大调整，涉及云服务业务、PC业务、企业级业务、移动业务四大业务集团。调整后重新组合为联想创投集团（LCIG）、移动业务集团（MBG）、个人电脑与智能设备集团（PC&SD）及数据中心业务集团（DCG），这是其2000年以来的第8次重组。
到2017年5月16日，杨元庆宣布联想中国区将重组为个人电脑及智能设备集团（PCSD）和数据中心业务集团（DCG）。之前离开的刘军回归联想，领导中国平台及中国区PCSD业务。童夫尧将担任集团高级副总裁兼中国区总裁，负责DCG中国的端到端业务，以及全球超大规模数据业务中心。
最近几次架构调整，体现了杨所说的“专注”：不同板块在各自的服务领域内负责销售与客户体验。
2014年，联想以23亿美元并购了IBM x86服务器业务，当时有个基本假设，即服务器业务能够与个人电脑业务协同，所有价值链都一样。后来才发现其中的逻辑错误，至少在市场销售上完全不一样，重叠的部分很少，大部分都是独立的。
例如销售服务器，是和公司CIO打交道，只需要盯着几个系统集成项目的大客户就行了，而PC销售是要和公司的采购打交道。客服系统也不一样，服务器一旦发生问题需要24小时响应，PC不一定需要这样急。
“专注”还体现在联想移动品牌聚焦。过去其机海战术杂而不强，有诸多系列产品和品牌，包括A、P、K、S四大系列及乐檬、ZUK等，但在2017年，Moto将成为联想手机产品唯一品牌。
杨元庆对这种基于专注的调整，颇有成就感。“组织架构调整还是很难的。我们发现了之前的协同是错误的，后来要分开，这件事好做吗？肯定不容易，这里面涉及到了方方面面的利益，还有国内和国际的联动。”
我们碰了一下杯。
“大家总说联想爱折腾，你折腾一下看看？如果不是深思熟虑，第二天就散架了。虽然现在效果还没有完全体现出来，但我们已经把联想从一个单业务的公司（备注：指过去联想被视为一家个人电脑公司），变成了一个多业务的公司，而且找到了多业务公司的操作模式，包括了组织模式、考核激励模式等，这些我们都已摸索的很清楚了，这一定需要很多年的积累。”
“看企业啊，一定不能看一时。”他喝下最后一口啤酒。
一家多业务公司，找到自己的“专注力”，先放再收，并不容易。当前，联想集团已能更加清晰的描述自己现在的形象与未来愿景，接下来的挑战就是，如何在执行中验证战略的有效性。
来源：盒饭财经/何伊凡

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