携手BATJ，商业银行的所虑、所得与所限

2017-06-30 10:44

谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题不仅是革命的首要问题，也是商业的首要问题。但同样，没有永恒的敌人，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。君不见，2014年阿里还因为余额宝事件遭到市场联合反击，2017年银行就与BATJ们握手言欢：3月28日，建设银行与阿里再结连理;6月19日，工商银行与京东全面合作;6月20日，农业银行与百度携手金融科技;6月22日，中国银行也搭上“恋爱”末班车，与腾讯打造联合实验室。一时间你方唱罢我登场，互联网金融或曰金融科技也由此进入发展的新阶段。
所虑：生态变迁下的转型焦灼
国有大行与互联网巨头集中“联姻”虽然引起市场一片哗然，但细究却并非无因可寻，从根本上讲，这是商业生态变迁背景下企业的必然抉择：
宏观背景。我国经济已告别高歌猛进的快速发展期，旧经济形态去库存任务艰巨，新经济动能未完全成形，L型走势没有探底，流动性预计长期偏紧，天量信贷投放拉动经济增长的模式已是明日黄花，加之高层对金融安全日益重视，监管趋严倒逼银行转型。
技术能力。虽然商业银行尤其是国有大行一直站在信息化潮头且以自身雄厚、独立技术力量为豪，然而在系统建设上过于中心化，迭代耗时费力且成本居高不下，数据存在结构化缺失且清洗治理不易，前沿技术储备不足且与现有业务逻辑存在一定冲突，使得互联网巨头借力金融科技弯道超车，沦为行业跟随者。
商业模式。发轫于90年代中后期国内第一波互联网浪潮，互联网巨头通过二十年的市场打拼，逐渐塑造并定义了商业模式：以“强”账户体系为产品基础，围绕搜索、电商、社交等平台，烧钱聚拢并快速变现流量优势，并以场景服务为突破口、以快捷支付、网络信贷为切入点进军金融行业，同时结合数据优势、技术优势构建生态圈，而这些恰是银行之前所不熟悉的。
获客能力。首先是对公、零售客户的行为习惯因金融科技、互联网商业模式而发生革命性变化，银行对客户的认知、把握能力相对下降，完备、精细的客户画像大多停留口号。不宁唯是，银行的传统痼疾诸如产品个性化不足、体验一般、未较好与场景结合;营销思路和能力仍有局限，对线下依赖较大;合作获客手段、经验较浅等更削弱了银行的获客能力，使其在整个商业链的位置日趋后端，成为银行家们普遍焦灼所在。
所得：科技赋能下的转型发展
梳理公开信息不难发现，包括国有大行在内商业银行在金融科技赋能语境下的转型思路大体趋同，并未呈现差异化发展：即以消费互联网和产业互联网为前进方向，与合作伙伴共同推动金融服务与经营管理的全面数字化、网络化、智能化革新，在产品、服务实现标准化的基础上，以人工智能技术提升产品的安全性和便捷性，以大数据技术提升服务的精准性和有效性，最终促成银行由过去依靠资金成本优势和规模扩张的粗放型经营模式向精确定价能力和智能获客能力的精细型经营模式转型。具体来说，赋能主要围绕A(I)-B(lockchain)-C(loud)-D(ata)展开。
A.人工智能。从金融科技现有能力储备和应用前景出发，结合银行业务痛点，人工智能是最有想象力的领域，也是商业合作的重点。预计合作将沿三个方向展开：智能投顾，搭乘行业已然存在的理财产品个性化趋势，在精准理解客户需求和风险承受能力基础上，通过深度学习算法调整产品参数，革新理财产品设计和发售;人工智能反欺诈，在对现有专家规则模式批判性继承基础上，通过先进运算能力不断优化数据，形成客户精准画像，匹配相关模型，从广度和深度两个方面提升反欺诈能力;人工智能改变业务流程，可能涉及对相对标准化、低附加值的岗位和流程进行改造，但其成果有待观察。
B.区块链(分布式架构)。在金融机构普遍完成系统电算化、渠道电子化后，任何可能的业务增益都绕不过系统的支持或制约，银行可利用金融科技赋能，逐步迭代核心系统，推动纵向的集中架构向横向的分布架构转型，建立以创新为导向的系统架构，以灵活、敏捷的创新服务适应客户需求，提升市场竞争能力。另外，考虑到区块链技术及数字货币未来对支付结算等关键领域的影响，银行也可以携手互联网公司做好技术储备工作。
C.云计算。从互联网巨头的经验看，银行计算能力上“云”有两大好处：在做到分布式架构基础上，既可以进一步降低系统建设成本，提高需求交付效率，增强动态扩展能力，未来还可以在自身实力提升前提下做到技术输出，以云计算为抓手建构围绕自己的金融生态圈。
D.数据。作为网络时代的“石油”，数据无疑是银行渴望赋能的关键所在：一是在合法合规基础上，通过互换、购买等形式，引入互联网公司丰富的行为数据，弥补结构化缺失;二是借力提升数据治理水平，对散在不同业务条线、不同系统、不同时代的数据集中清洗，变“废”为宝;三是在此基础上，增强数据应用能力，使营销、风控、业务管理等都有“数”可循。
所限：科技能在多大程度上影响金融？
通过与互联网领先企业的华丽联姻，银行们宣示了自己矢志业务革新的决心，但在觥筹交错之下，对于金融科技能在多大程度上影响业务逻辑这一核心问题，相关各方恐怕都心无准数，在银行方面，显然存在三大制约：
业务上，发展与转型保持怎样的动态平衡，新兴业务与传统业务、对公业务与零售业务如何配合摆布，资源向新兴业务、技术倾斜至何种程度，风险容忍度有多高，甚至考核指标如何设计都是银行需要突破的方向。
制度上，老革命遭遇新问题，基于多年经验沉淀下的管理制度如何既能放开又能管住业务逻辑已遭遇互联网浪潮洗礼的新业务，特别是研发制度是否能支持小步快跑、快速迭代的新模式，能否在不影响核心业务发展前提下构建银行自己的“沙箱”以鼓励先行先试，也着实是不小的挑战。
系统上，在经历电算化改造、集中化作业时代后，银行普遍建立了统一的中心化系统架构，而随着近年来业务和技术的快速发展，加上部门银行的影响，系统还呈现新旧不一、政出多门的乱象，这既对未来分布式、云化改造造成障碍，也会对新业务及与互联网公司的合作产品带来排异反应。
【来源：中国农业银行网络金融部】

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