改革之殇 I 广告公司要往哪里去？

2017-06-06 13:35

大型广告公司这几年的压力越来越大，除了成本升高客户收入降低之外，业务重心，发展方向的迷惑也让管理人员每天都如坐针毡。因此出现了很多集团性质的调整，4A改组的消息不绝于耳。
我最早接触所谓的改组是在五六年前，那时候我所在的一个知名4A公司决定把互联网的专门组织，也就是我所负责管理的部分，打散合并到传统广告的业务组里面。所有的网络专员都汇报給传统业务的老大们。
一时间人心惶惶。虽然我本人被重新规划至传统的业务负责人，还有一摊自己的事情要做，但也觉得意兴阑珊。心里笃定的很，这并不是我相信的未来，所以毅然离开了那间公司。我在之前的文章中提到过，所谓让做传统业务的员工转型学习互联网，只不过是很多大型广告公司想偷懒的办法而已。因为真正的网络原生广告人才太贵，也太少，所以还不如绕过这个激烈的竞争，回收再利用一下现有的人力。
我坚决不相信连DMP，DSP，SSP这些名词都搞不懂，没操作过，甚至是没见过别人操作的人可以把前沿的广告解决方案做的具有领先型。大品牌的广告公司不就应该給客户最前沿的解决方案吗？这本身就是个违背初心的决策。
之所以这么说并不是主张公司把传统的工作人员全都炒掉。但新兴人才就应该給他们最大程度的呵护和空间，让他们去闯和做。这些人慢慢的做大做强之后，就应该由他们来主导所有的业务。这应该是逐步替换，优胜略汰的过程。
然而我也明白，大公司总有自己的利益权衡，要保全大多数现有员工的利益，就不得不牺牲“未来”。可牺牲未来这句话听起来却挺可悲和可笑得。
最近我看到的广告公司改组，无非还是这样的逻辑。把不同的业务单元整理，类似得合在一起。通过合并同类型来节能。做生意要开源节流无可厚非，然而开源和节流之间永远有无法调节的矛盾。广告公司的管理层是否在这些点上思考清楚了呢？
类似的客户真的问题一样吗
很正常得，如果在公司服务的客户类型相似就自然被认为是相类似的人才，所以被并拢在一起。比如做餐饮的，做快消，美妆的等等。然而随着生意的多元化，很多相同品类的客户已经发展出了完全不同的生意模式。比如有的业务以电商为主，大量仰仗巨型平台的流量支持，有的则以直营模式为主，需要对每个地域市场的每一个零售场景进行优化。
在广告公司，懂餐饮的人真的完全就明白米其林级别的单独餐厅和海量连锁快餐厅的所有现状和需求吗？在我看来，服务米其林餐厅的广告人员应该更具备部

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