让星巴克头疼的四大难题

2017-05-08 16:17

据《华丽志》近期报道，全球头号咖啡连锁巨头星巴克集团（Starbucks）原首席执行官 Howard Schultz目前已离职，接过帅印的是公司原首席运营官 Kevin Johnson。
作为星巴克长期以来的灵魂人物，Howard Schultz 此前制定的五年计划（五年增开 1万家门店，成为让所有顾客都满意的咖啡连锁品牌！）将公司带入了全盛时期，但同时也面临着更严峻的挑战…（详见相关报道）

上图：Howard Schultz（左）与Kevin Johnson（右）
近年来，星巴克在咖啡连锁行业遭遇了双面夹击的困境：
一面，来自唐恩都乐（Dunkin’ Donuts ）、麦当劳（ McDonald’s）这样的快餐品牌以低价咖啡抢走了很多顾客；
另一面，精品咖啡浪潮（第三次咖啡浪潮）中涌现的 Intelligentsia、Blue Bottle，咖啡师们用精湛的技艺吸引了高端顾客。
星巴克如果想在这场市场多元化的竞争中处于不败境地，需要思考更多现实问题：

让星巴克头疼的四大难题

广受争议的杯型
当纽约第一家星巴克开业时，很多美国人甚至不知道什么是“拿铁（latte）”，当时的《纽约时报》曾撰文详细介绍了什么是拿铁，以及它的意大利语发音。
星巴克的出现和普及，为美国顾客带来了不一样的咖啡文化和一系列创新产品，从中赚取了数十亿美元的利润。其中的一个典型例子就是星巴克的咖啡杯型。
Howard Schultz 以意式咖啡文化为灵感，引入了大杯（grade）和超大杯（venti）的概念。
美国西北大学 Kellogg 管理学院的战略研究副教授 Craig Gathwaite 认为，杯型是星巴克提供宏观奢侈体验的一个微缩战略。比如，一些顾客买不起宝马汽车，但他可以喝上一杯比常规杯量要昂贵一些的“大杯”、“超大杯”星巴克咖啡，也算是一次小小的奢侈体验了。随着星巴克的不断扩张，中杯（tall）、大杯（grande）和超大杯（venti）的叫法逐渐取代了传统意义的大中小杯。

让星巴克头疼的四大难题

2004年，一位名叫 Dave Barry 的作者在《泰晤士报》发表了一篇批判星巴克杯型的文章。他在文章里指出，“星巴克把事实上的小杯量叫“中杯”，顾客就这样被愚弄，还当真跟着用“中杯”这个叫法。”原文如下：
Starbucks decided to call its cup sizes “Tall” (meaning “not tall,” or “small”), “Grande” (meaning “medium”) and “Venti” (meaning, for all we know, “weasel snot”). Unfortunately, we consumers, like moron sheep, started actually USING these names. Why? If Starbucks decided to call its toilets “AquaSwooshies,” would we go along with THAT?
2006年，竞争对手Dunkin’ Donuts 制作了一个极富嘲讽意味的广告，抨击星巴克在菜单和杯型上混用意大利语和法语的做法。但这又从侧面反映，在那十年星巴克真正造就了作为软饮的咖啡饮品。拿铁成为了精英阶层的一个代名词，并不是所有普通美国人都能享用得起。
2008年，Dunkin’ Donuts开始销售与星巴克类似的饮品，但售价要便宜得多，且完全保留了品牌的美国文化。

让星巴克头疼的四大难题

而 Howard Schultz 认为，融合一些意式文化的名词是星巴克体现品牌独特性的战略。美国学者 Bryant Simon 在他的著作《Everything But the Coffee》写道：“顾客相信，他们手里的星巴克大杯拿铁能体现出自己的个性和品位，即便是多花钱他们也愿意。”
星巴克的战略不同于麦当劳和 Dunkin’ Donuts的低价、快餐战略，而重在营造浪漫的体验氛围。但当杯型事件这样的类似问题成为普遍现象，星巴克可能面临难题。
扩张过快
上世纪七八十年代，星巴克在人们的印象中首先是一家咖啡烘焙店、第二重身份才是咖啡连锁店。
八十年代初，Howard Schultz 加入星巴克之后，他却坚信公司能够在保证高定位的同时，实现迅速扩张。八十年代中期，因为与星巴克创始人不和（他未能说服创始人相信公司能成为全球连锁品牌），Howard Schultz 一度离开公司。直到 1987年，他从创始人手中收购了星巴克控股权以及17家门店，开始了自己的扩张计划。
1998年~2008年间，星巴克咖啡店的数量从 1886家增长到 16680家。星巴克的目标是成为顾客办公室和家两点一线之间的第三个目的地。雄心勃勃的扩张计划却遭到不少讽刺。
1996年，星巴克的门店当时只有 700家。美国 NPR电台节目”All Things Considered”就在四月以愚人节开玩笑的方式宣布，“星巴克要打造一条贯通大陆的咖啡浆管道（transcontinental coffee slurry pipeline）”。
2000年，美国讽刺新闻网站洋葱新闻（Onion）曾有过“星巴克在自家洗手间开店中店（New Starbucks Opens In Rest Room Of Existing Starbucks）”的讽刺头条。
同年，美国知名动画连续剧《辛普森一家》的某一集出现了这样的画面：主人公 Bart 走进一家商场，抬头发现每家店的招牌都成了星巴克。

让星巴克头疼的四大难题

这些搞笑的段子从一个侧面折射出星巴克的潜在问题。新任 CEO Kevin Johnson 最近在接受美国网站 Business Insider 采访时表示，新店的增速已超出了门店可服务员工的数量（能力）范围。公司为了一味的扩张和股东回报，而放弃了常规的员工培训和针对高端市场的战略。（详见相关报道）
为了提高运营效率，门店开始采用高端自动意式浓缩咖啡机 La Marzocco，而随之而来的是咖啡品质的下滑，带上了“速食”的味道。
Howard Schultz 在他的著作《Onward》当中承认，危机通常来得缓慢而不露声色，但却会潜移默化地造成连锁反应。2000年，他辞去了CEO的职务，但仍是公司董事会成员。
而此时，麦当劳等竞争对手嗅到了机遇的气息，推出了类似的低价拿铁等咖啡饮品。越来越多的人在反问自己：“我为什么要花 4美元买一杯咖啡”。星巴克作为连锁咖啡巨头开始经历衰退期，到 2008年终于陷入了低谷。

让星巴克头疼的四大难题

同年1月，Howard Schultz 重新回归，担负起重燃顾客对星巴克热情的重任。
2月，他宣布在 3.5个小时内关闭美国所有 7100家门店，重新培训咖啡师如何制作出高品质的意式浓缩咖啡。
7月，星巴克关闭了600家业绩不佳的门店。
在 Howard Schultz的领导下，星巴克的门店开始回归品牌根基，更换了浓缩咖啡机，在翻新后采用适宜当地风格的设计，变得更有“咖啡馆的感觉”。从 2008年年末至今，星巴克的股价已累计上涨超过 1140%，门店数量在全球新增 1万家。
事实上，从那以后的星巴克并没有再回到上世纪 90年代的高端定位，品牌进入了一个吸引各个阶层消费者的时代。而定位中端市场，也恰恰成了星巴克陷入“两面夹击”的一个诱因。在随后的数年中，星巴克的股价再次陷入停滞不前的困境，门店客流增长也相继开始放缓。

让星巴克头疼的四大难题

上图：1992年7月，星巴克集团上市至今的股价走势
网红饮品的喜与忧
如果用一杯饮品来描述星巴克的近况，最适合的应该是星巴克每年秋季的传统季节性饮品南瓜拿铁（Pumpkin Spice Latte）。
自2003年推出以来，南瓜拿铁（下图）已累计售出 2亿杯，甚至还有专门的推特账号。南瓜拿铁在美国社交网络迅速走红，2014年舆论热议达到巅峰，南瓜拿铁成了网上各种各种“xxx必备款”的代名词。
这对星巴克来说是个喜忧参半的消息：一方面，这无疑带动了南瓜拿铁的销量，公司预计这款饮品的销售额达到了10亿美元；而另一方面成为“网红”饮品后，星巴克的品牌形象离高端定位越来越远。

让星巴克头疼的四大难题

之后，星巴克开始寻求改变。2014年，星巴克在西雅图开办了全球首家咖啡烘焙体验旗舰店 Roastery（下图），结合了咖啡制作，菜单试吃以及奇思妙想的建筑设计。这为星巴克推出高端咖啡烘焙工坊品牌 Reserve 奠定了基础。
Kevin Johnson 表示，星巴克在快速增长的过程中将避免商品化的趋势，目前公司的重要战略是提升品牌，这也是推出 Roastery 的原因。全球1000家 Reserve 门店都将采用 Roastery 烘焙工坊体验的模式并现场制作美食。20%的星巴克门店未来都将配备 Reserve 吧台，以适应调配更多样饮品的需求。

让星巴克头疼的四大难题

四月，星巴克在芝加哥开设了美国第三家 Roastery烘焙体验店，并推出了像南瓜拿铁类似的话题饮品—独角兽星冰乐（Unicorn Frappuccino）。
这款饮品因其绚丽的色彩和酸甜的口感再次走红网络。当你搅拌独角兽星冰乐时，饮品的颜色会发生奇妙的变化，立刻成为了社交图片网站 Instagram上的热门饮品，顾客上传的无数照片为星巴克免费做了广告（下图）。

让星巴克头疼的四大难题

顾客群的多元化
除了上文提到的代表精品咖啡典范的烘焙体验店，今年四月，星巴克在总部西雅图还开了一家试点手机下单专属餐厅，顾客匆匆进店取走手机下单购买的咖啡，匆匆出门，而咖啡师则马不停蹄地制作咖啡。
一快一慢两种门店模式形成了鲜明的对比，而事实上，两家店只隔了几英里远。
回顾星巴克的发展史，可以清楚地看到这家公司的品牌定位在不断发生变化，确切说是根据顾客的需求而不断发生改变（有的追求体验，有的追求方便和效率），维持这种微妙的平衡。

让星巴克头疼的四大难题

Roastery 和 Reserve 门店的推出正是为了向嘲讽星巴克的人证明，公司具备的创新力相比上世纪 90年代并没有丝毫未削弱。去年十月，Howard Schultz 表示，Roastery 为星巴克提供了重回“超高端”品牌的良机。在面对电商和手机购物的不断威胁之下，星巴克的实体门店应该注重营造氛围和体验的环境。
Kevin Johnson 介绍，近年来人们很少再开玩笑说“星巴克要在自家洗手间开店中店”的主要原因是，现在的星巴克门店和以往已大不相同，综合了多样的经营模式：
便捷制胜的手机下单专属店
常规星巴克门店
星巴克穿梭餐厅
Roastery和Reserve这样的烘焙体验店
所有这些模式的共同点是突出客户服务，与不同类型的对手竞争（快餐连锁品牌或者是高端咖啡连锁品牌）。

让星巴克头疼的四大难题

但还是有人始终认为，星巴克无法满足所有顾客的需求（everything to everyone）。有人进店只是为了喝杯咖啡，有人把咖啡当艺术品。面向大众需求的星巴克如何解决众口难调的难题？
美国播主 Bethany Mota 录制的视频“来喝星巴克的都有什么人（Types of People at Starbucks）”近期在YouTube 吸引了150万次以上的点击率。在她的视频里，来喝星巴克的人有专门奔着“隐藏菜单”而来的，有专门来拍照传社交网络的，也有一些举止粗鲁的客人。
面对如此多样化的顾客群体，星巴克未来是否又会被质疑：谁会花 10美元点一杯低脂饮料？
来源：华丽志Luxe.co

共有评论0条

<返回

<返回首页