一年挣8.5个亿，做到行业第一的“暴君”，竟然只是个培训老师？

2017-05-08 15:54

欧蓬走在路上，像随身携带着一公升肾上腺素。他身材健壮，寒天着短衫，露出一只满是纹身的胳膊，长相也颇粗犷不羁。相由心生，一个人的形象往往是其性格的外化。这个中国最大学历及职业教育培训机构的老板，他喜欢罗马历史，相信奥古斯都的成功，开始于建立及驾驭强大的军权，于是尚德机构内部设置了30个军团。他热爱竞争，认为企业的重要实力是对竞争对手的报复实力，于是一句西方的谚语定义了尚德的LOGO——一头闯进瓷器店的公牛，在锋利的牛角面前，娇贵的瓷器当然不堪一击。
揣着一公升肾上腺素的欧蓬，随时准备给人来上一针。在尚德机构内部，和老板开一次会，员工往往会亢奋好几个月；没和老板开会也没关系，写字楼里处处是鸡血，“思想共和国视力表”的最末一栏是，“在尚德，要么奋斗，要么滚蛋”；即使是尚德机构之外的人也很容易受到感染，地铁里那句广告是欧蓬自己写的，“每个时代都会悄悄犒赏会学习的人”，那些共情心被引发的人中，很多都成了尚德机构的学员。

罗马历史上不缺乏暴君，很多人说欧蓬也是“暴君”，他又骄傲又专制，听不进去别人的意见。欧蓬部分同意这种观点，但有些人的话他还是听得进去，例如俞敏洪，这倒不是因为新东方是尚德机构的股东，“我和老俞都是骄傲的人，只是大家的表达方式不同，我很外向，而老俞则更加细腻。”欧蓬说。
他抄起刀向墙砍去，最终大家都同意了转型
2014年3月，尚德机构的会议室里，欧蓬被彻底激怒了，他抄起挂在墙上的一把武士刀向墙砍下去。在此之前，他已经多次向管理层提出，“尚德要向互联网全面转型，从传统面授模式切换到直播授课模式。”晓之以情，动之以理。但很多人都认为这不行，甚至有人觉得这样做会将尚德推向万劫不复的深渊，这天反对的声音简直响彻了会议室。
但欧蓬看不到面授模式的未来。“有一天尚德的年服务学员达到30万人，按每个班100人计算是3000个班，每个班都需要配备一个教室和十几个老师，这样怎么管？”欧蓬不敢想象。早在2008年，他就已经提出了要无限接近互联网的战略，“当时也有人说我疯了，我们那时候连一个懂技术的人都没有。”欧蓬决定远离教育圈，大概用三年时间，他打进了互联网圈，一开始很痛苦，无法进入对方的语境，他可是连SKU是什么都不知道的人。但渐渐欧蓬也就适应了，甚至被同化。“以前我穿西装还打领带，很傻的样子，但现在，我跟互联网圈的人一样，随意。”
改变不仅在衣着上，欧蓬很快在内部孵化了两个在线教育项目——“嗨学”和“对啊”。一开始“嗨学”采取的是录播模式，不过欧蓬发现录播的完成率不高，2013年，突然大家都开始讨论直播了，欧蓬决定拿出狐逻学院进行尝试，效果不错，通过率竟然可以达到面授的两三倍。尚德又孵化了直播模式的项目“对啊”。2014年初，YY在北京召开了声势浩大的发布会，宣布成立100教育，要用直播模式挑战新东方。欧蓬急了，他觉得留给尚德机构的时间已经不多了。但直播效果好，并不意味着尚德机构就必须砍掉面授业务，毕竟自2003年成立以来，尚德机构就是靠不停地开班，和同行刺刀见红地竞争发展起来的。那天会议中的争论，其实就是到底要不要砍掉面授，还是面授、直播同步走。
“必须全面转型直播模式，线上线下同步的生意一定会坍塌，线上课程最终会沦为线下课程的赠品。”在当了一段时间的布道者之后，欧蓬决定要做独裁者了。
最终当然是欧蓬取得了胜利，他是老板，他说了算。2014年6月6日，尚德机构开始全面转型线上直播模式，不再接受线下订单。这次转型的代价是很惨重的，欧蓬统计过，当年二三季度，尚德机构的流水同比下滑了20~30%。那段时间，欧蓬心里提着一口气，扮演了第三个角色——心理治疗师。
好在2014年的第四个季度，数据回正。12月欧蓬跑到清迈陪怀孕的妻子呆了几天，就是那个时候，国内的同事开始报数，全年营业收入同比持平。在泰北的一个小村庄里，他终于松了一口气，“这一关总算闯过来了”。
2015年开始，尚德机构的情况持续好转，当年营业收入达到5.5个亿，但由于搭建线上模式需要大规模的投入，彼时公司仍处于亏损状态。2016年，尚德机构的营业收入达到8.5个亿，有了几千万的税前利润。及至2017年1季度，该公司的一季度流水已经达到4.42亿元。欧蓬觉得这就到了规模变现的时候，今年的利润率能有10%，越往后越高。
目前，在自考行业，尚德机构的营收规模大概是第二名的20倍，就像是博尔特跑步，最后是和自己比。目前，尚德机构管理SKU的能力天花板是100个左右，欧蓬希望下一个阶段能达到500个。为了加强团队实力，他将前端业务划分为30个军团，按数字编号，例如1号军团是北京自考业务中心，2号军团是深圳自考业务，它们都是一个独立决策体，执行流量购买和销售转化，同时它们也是一个利润单元，互相之间也有PK。而欧蓬当然像奥古斯都那样，正在学习如何驾驭更强大的“军权”。
欧蓬显然享受充满血性的内部竞争，即便在尚德机构的教学端，八个学院的四五百位老师也不停地开展赛课。和面授模式下以外聘老师为主的情况不同，直播模式下的老师基本都由尚德机构自己培养，按照统一的教材和讲义“定制”出来，像不同兵种的兵。这些老师大多出身于授课专业，毕业三年左右，年龄不到三十，承受着高强度的工作，白天要兼顾一部分客服和答疑工作，晚上7点开始，进入几平方米的直播间里面对电脑授课。
没有选择的精准打击，会让竞争对手长期流血
20多年前，一个初二的男孩从东北转学到了山东，本地人欺生，所以他总被人欺负。那年暑假，他让妈妈给他缝了个沙袋，从海边捡来沙子装上，就开始练习拳击。一个半月后，他开始向欺负他的人约架，从一对一，到一对五、六，都赢了。从此，他便是校园里的大哥。他有了自己的小弟，带着他们去打群架，别人都是蛮打，但他讲战术，比如约定好参战人数，确定重点对象，然后逐个击破。他们赢了一场又一场，最终成了学校里最有名的“帮派”。
这看起来很像哈金小说里的一段，确是真实的。这个男孩就是欧蓬，长大以后的欧蓬虽然不再打群架了，却沉迷于修炼另一种报复实力，对竞争对手精准打击，拳拳到肉。
线下时代，尚德机构的主要报复手段是价格战，因为成人教育具有很强的价格敏感性。毕竟成人不以学习为主，会有太多消费选择来干扰他。“在保证同一服务品质的情况下，价格是客户的第一选择要素。“欧蓬一直强调这一点。
战斗有时候是很血腥的。曾经，尚德机构在进入一个城市时遇到了竞争对手，于是在对手的同一栋楼里开了个办公室，同样的课程，尚德机构通通五折销售，一分钱不挣。当然，尚德机构的其他地区、课程仍是原价，所以局部五折对大局不构成影响，但却会损害公司的名声。于是，欧蓬干脆成立了一个新品牌，派尚德机构的老师过去把课上完。后来，竞争对手也五折了，尚德便五折之上再五折，直到对手被“打趴下”。
“每个城市都有原生的培训机构，尚德机构没进去之前，大家之间打的厉害着呢，一旦尚德机构进去了，所有机构都结成联盟了。”欧蓬对那一段充满火药味的历史仍充满兴味，仿佛他还是那个打架的少年。他算过，在北京，尚德机构至少“打死”了几十家机构，在全国少说也有200多家。
但互联网时代，行业的生态变了。以前，面授的差距不太容易被察觉，所以价格战奏效，但直播时代，一切都被放到网上，好不好很容易看出来，价格便不再是第一选择要素，服务质量才是。欧蓬决定降低价格战频次，同时通过后端的迭代和系统开发，来提高服务质量。据说教研端已经迭代了八次。
打开尚德机构的APP，会发现一个很有意思的情况，这看起来有点像个社交APP，很多人都在里面发自己的照片，互动。欧蓬认为尚德机构的下一步在于“价值的重新创造”，这话有些拗口，翻译过来就是，以前培训机构只管学术，但今后是学术和运营并重，甚至运营会大于学术。
“学习本身是一件反人性的事情”，欧蓬说，他不同意大多数同行的一个观点——“学习效果=学习效率”，他的公式是“学习效果=学习时长*学习效率”，所以保证时长很重要，加重运营可以让学员愿意多花时间在学习上。
但欧蓬绝不会放弃价格战。“任何一家机构想要进这个行业，先不考虑他们有没有经验，有没有团队，即便都有，一年也要有两三个亿的成本投入，他们的收入也不可能一下子到达8个亿、10个亿，也得从1个亿、3个亿、5个亿慢慢涨起来。我没有选择，只能在他们1个亿规模的时候，进行精准打击，这样从1个亿就很难到5个亿了，他们会长期流血。”欧蓬说，在他看来，尚德机构已经完成了转型的第一阶段，筑起了高耸的行业壁垒。
“人生这么无聊的事情，只有用好了骄傲，才能不至于掉到平庸里”
跟自己的放荡不羁不同，欧蓬说他媳妇性格挺平和的，两人很少争执，但生了孩子后，吵了一大架。事情的起因是两人的闲聊，欧蓬问媳妇：“如果要为这个孩子赋予一种品质，你希望是什么？”媳妇回答说“快乐就好”。“真是狗屎观念啊”，欧蓬说，“我要让他内心骄傲。”接下来一个星期，欧蓬不停地要跟媳妇辩论，证明骄傲是一件特别重要的事情。
“人要承担人生这么无聊的事情，只有用好了骄傲，才不至于掉到平庸里”，欧蓬说，这些年，“翻过了很多山”，是骄傲带着他爬过去的。否则2003年，两万元本钱花掉了1万8，也没找到一个学员，他该拿着剩下的2000块还房贷，然后再找份安稳的工作了。最终他花2000块在街头小报上打了广告，招来了20个学员，每人小1000块，2万块又回来了。
骄傲的人，一般不太愿意听取别人的意见，特别坚持自己的观点。这一点，欧蓬并不否认。实际上，尚德机构刚创立，欧蓬就找了自己的一个同学来做合伙人，公司最早的业务是物业管理员培训。随着业务发展，两人很快产生了分歧，同学认为应该将物业管理员培训做到全国最大，但欧蓬觉得这个门类太小了，应该横向拓展，做人力资源、文秘等等。2005年8、9月份，同学退出了公司，在此后很长一段时间里，欧蓬没打算找合伙人了。“如果你选择的赛道，一看就是将来会融大资的，很容易有优秀的合伙人进来，但尚德是从很小规模一点点发展起来的；如果创始人比较好说话，也容易找合伙人，偏偏我又是个很强势的人。”
欧蓬觉得一开始没有合伙人也没关系，他可以自己培养。2009年开始，尚德机构通过“校招”陆续招聘了两三百名“管培生”，其中脱颖而出的几十名已经成为了公司的骨干力量，例如1986年出生的清华大学毕业生刘通博，就是欧蓬手把手带出来的，现在已经是尚德机构的CEO。这个穿白衬衫、梳小辫的男生，虽然风格与欧蓬迥异，一个一看就像是玩摇滚的老炮，另一个则很像唱情歌的霍尊，但两人站在一起气质却很相似，都像文艺青年。
2015年年初，欧蓬拿出了自己的30%公司股份，分给了公司的骨干团队。“我自己培养出了合伙人，现在我也有了一帮兄弟，”欧蓬说。
一个很符合个性的现象是，尚德机构的董事会只有3个人。“大概是最小的董事会了”，欧蓬说，显然这有助于他保持对公司的绝对控制力。但这不免让人有些担心，未来的尚德机构董事会不可能一直保持如此小的规模，会有更多的人加入进来。擅长征战的“君主”，未必就能驾驭好“内阁”。
关于我的这个担心，欧蓬的解释是：“我是个偏独裁的人，但也是有度的，只有战略方向、组织架构和重大的战术突破这三件事上，我是独裁的，其他的我不管。”
不过有时候骄傲和自负只有一步之遥，欧蓬说他最喜欢的经济学家是哈耶克，我提到哈耶克有本书叫《致命的自负》，欧蓬知道我想表达什么。但他说体量不同，逻辑不同。哈耶克写的是社会，而就个体而言，他还是觉得骄傲是最重要的品质。
骄傲的人往往是孤独的，因为可以产生共鸣的人太少。我问欧蓬“孤独吗？”他说：“不孤独，跟活人如果没法交流的时候，我可以跟死人交流（看书）”。
来源：中国企业家杂志

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