无限合伙人制度，“双创”时代下公司治理的制度创新

2017-03-25 08:48

股权分配的真正本质是：让创业伙伴与其各自的价值、贡献保持动态的一致。

中关村创业大街的年轻人，清晨点上一杯总理喝过的3W咖啡，打开一台苹果笔记本，坐在临窗的角落再番修改BP（商业计划书），遇见一个同类……
他们聊起了当年马云爸爸也曾在这推销中国黄页，八卦新晋的互联网三小巨头创始人张一鸣、王兴、程维究竟是武夷老乡还是好基友；然后探问朋友是哪儿人，什么时候来的北京，目光灼灼地搜索对方内心是否燃烧着创业的火焰。尽管他们在帝都还买不起房（咳咳，能不能先别提这事儿），相信如果能找到一拍即合的“合伙人”，终有一日，他们也会乘着“独角兽”扶摇直上，成为那些人中的一员。
初春来了一场鹅毛大雪，覆盖了整个朋友圈，一个“发现身边”的公众号晚上悄悄地推送了一篇叫做《就算老公一毛钱股份都没拿到，在我心里，他依然是最牛逼的创业者》的文章，他无意间刷到了，从床上跳起来，“这还得了！”
抛开具体开撕的细节不论，以及那位男主角究竟是2号员工、还是联合创始人，真正耐人寻味的是，整个互联网圈内的“程序猿”大哥和运营大嫂们被拨弄的心有余悸、情绪激动，他们或许从未对股权配置的复杂性多加思索。创业既然缘起于一颗不安分的心，那么这颗心就会被一种叫做“不安全感”的东西裹挟着，朋友圈里的转发、评论只是他们内心焦虑的投射。前有曹政与蔡文胜、后有冯大辉与丁香园，关于员工的期权、股权分不分、怎么分的纠纷从来就没有消停过。本文不打算再炒旧料，想和诸君聊一聊关于合伙人制度的内部革新。
一、合伙创业没那么简单!乃是一个公司前途命运的基因密码
传统的公司合伙人模式大概是几个朋友、老乡或者同学一起合伙开公司，个人以自己出资额承担相应的财务风险，并按照占股份多少来享受分红；或者是老板先成立公司，再通过招募合伙人形式来补齐业务短板。
在互联网行业，一般CEO要找一个CTO（首席技术官）、再找一个COO（首席运营官）组成铁三角，定战略、搭班子、带队伍。不可否认这样的有限合伙人模式是催生第一波互联网创业潮流的制度保障，唯有明确的利益期许，创业者才愿意冒险一搏！
当然，在传统的公司合伙人团队之中不得不面临如下困难：
（1）一般是按照出资额来确定所占股份多少，而那些拥有核心技术、为公司带来核心资源的人的股份分配却难以量化。
（2）如何根据联合创始人的能力和贡献来分配股份，如果等蛋糕做大之后再分，那么赶不上公司发展步伐的“元老们”当如何对待；更多创业者希望一开始就白纸黑字签字画押。
（3）过早的利益分割，容易造成团队利益固化，可能早期进入的闲散的员工，比后进入的得力干将拿更多股份，从而让团队缺乏发展后劲和活力。
此外，还必须考虑目前创业团队在不断的融资中创始团队持股比例稀释，“野蛮人”随时会敲门，汽车之家创始人李想与秦致先后被请出董事会，股份分散的万科与宝能拉锯式的博弈,都印证了传统有限合伙人模式已经无法再适应如今的新创业形势了！
二、回归股份分配的本质，家园网开创“无限合伙人制度”
股权只是辅助于团队激励的手段，它所期待的结果是让创业者把公司的工作当做自己的事业，并一起与公司成长。特别是在竞争激烈、员工流动率大的互联网行业，传统的有限合伙人模式亟需创新。股权分配的真正本质是：让创业伙伴与其各自的价值、贡献保持动态的一致。家园网（JYall.com）反思传统有限合伙人模式的局限性，结合当前“大众创业、万众创新”的趋势，独创了“无限合伙人制度”。
家园网(JYall.com)由知名企业家杨波于2015年1月份在北京创立，战略定位为：一站式家庭O2O服务平台，是运用互联网、移动互联技术，以“家”为入口，以家庭主要消费品需求为核心，以房产、大家装、家政、汽车、旅行、医疗、金融等为主线的互联网O2O服务企业。
“无限合伙人制度”是杨波于2015年5月创建，拥有国家颁发的知识产权专利，已成为家园网公司治理的一大特色。家园网的无限合伙人与传统的有限合伙人即“普通合伙人”模式相比，具有如下重要差异：
（1）是否需要出资？以往的“普通合伙人”一般泛指股权投资基金的管理机构或自然人，对于所合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限承担债务责任。家园网的无限合伙人无须出资，也无须员工承担相应的债务责任，只要入司满一年，认同公司文化，德才兼备，愿为公司事业竭尽全力的员工均有机会成为家园网的无限合伙人，在家园网“无风险创业”。
（2）名额是否有限制？“普通合伙人”一般是公司创始人、联合创始人以及投资人，一般只有少数高管才有股份，是由持股人转让或稀释。而无限合伙人则不受名额限制，彻底解决了企业中高层，甚至是中层以下骨干员工团队利益分配问题，产生方式主要是通过内部评选。
（3）合伙人与公司管理制度是否配套？在有限合伙人之中一般只有占股份多少的区别，有的合伙人如天使投资人并不参与公司管理；而家园网则让无限合伙人团队是一个经营管理的共同体，分为“创始合伙人”、“核心合伙人”、“合约合伙人”，其中核心合伙人主要为公司部门（分公司、子公司）的优秀总经理或副总经理级负责人、A级合约合伙人为总监级员工、B级合约合伙人为优秀的基层骨干员工。
（4）持股是否开放流动？在有限合伙人之中，股份持有一般少有变动，除非进行购买或者转让；而在家园网的无限合伙人制度之中，每一级别的合伙人都规定享有相应的股份比例，并且每年根据KPI进行评选，核心合伙人可以晋升为创始合伙人、A级别合伙人可以升级为核心合伙人，相应所占股份比例也会做调整。
另外，还必须特别指出的是，当前，阿里巴巴与一些O2O项目在对外推“城市合伙人”或“村淘合伙人”的招募计划，实际是招募加盟商或兼职地推人员，不能与“普通合伙人”的身份同日而语。而家园网“无限合伙人制度”也惠及了相关落地城市的联盟商与加盟商，只要与公司合作满两年，连续两年销售额排名前50名即可以成为B级合约合伙人，更显示出家园网对于渠道合作者的诚意。
三、“只有创业者，没有打工者”！无限合伙人制度是现代公司治理的突破式创新
政府大力推行“大众创业、万众创新”，确实有一些年轻人辞职去创业，还有一些高管放弃职业经理人的身份去开启创业生涯，但是创业本身是一件高风险、低成功率的行为，尤其是在“双创”浪潮之中，投资人的资产池僧多粥少，资本寒冬也持续蔓延了一年多。而在这个时候，政府也在逐渐鼓励大型企业在内部推行创业孵化器。
无限合伙人制度的推出，实际上为创业者提供了一个站在巨人肩膀上无风险创业的新选择，家园网首席创始合伙人、董事长杨波先生用这样一句通俗的话来概括创建无限合伙人制度的初衷：“在家园网只有创业者，没有打工者！”
无限合伙人制度的推行也开启了一场公司股权改革的社会实验，根据最新公开的无限合伙人名单显示，除杨波先生外，第一批合伙人中有12位获得晋升资格，同时有55位员工新晋成为第二批合伙人。他们在家园网开始成为真正意义上的合伙人，实现了职场的一次质的飞跃。
以现任创始合伙人马永才、王喜斌、孟宪宇、王伟、王浩等为例，他们在2016年属于核心合伙人，凭借优秀的工作业绩与贡献在2017年晋升为“创始合伙人”，成为家园网的核心高管团队，其股权、职位的晋升与流动适应了创业企业的发展需求，也彰显了无限合伙人制度的优越性。
作为一项相对完备的公司管理制度，无限合伙人身份不仅仅是公司对员工的认可，更是工商备案的持股激励。以往在有限合伙人模式中经常出现合伙人因中途离职而产生纠纷，在无限合伙人制度中早已进行明确规定：如因离职股份收回，只要创始合伙人或核心合伙人担任满三年，为公司服务五年，股份则可以转让或抵押。开放透明的制度规定让全体员工更加踏实，为无限合伙人制度的可操作进行兜底。
“公司为员工所想，员工为公司所为”。无限合伙人制度的推行让所有员工甚至基层的专员都有机会成为合伙人，并且当选合伙人的管理者本身成为奋斗的标杆，因而更容易凝聚创业精气神。家园网自成立以来，因为公司战略清晰，模式独特，尤其实行“无限合伙人”制度，一群优秀的行业精英陆续加盟家园网，两年时间形成了5000人的精英创业团队，开创了独特的一站式家庭O2O服务平台。在2016年7个月就完成了销售额1000亿元，创造了中国互联网O2O行业的奇迹！
无限合伙人制度的贯彻与推行，把传统员工的强制化管理转化为创业者的“内在驱动”，显著提升管理效率；与传统员工持股激励方式不同的是，无限合伙人制度还具有对外开放性，在优质联盟商的扩展、泛渠道资源的整合方面也独具魅力。
结语
回到文章开头描述的渴望创业的青年人寻找合伙人的情形，或许他们会多了一条现实选择，加入家园网创业成为梦想中的“中国合伙人”，以“德、智、才”入伙，而不是资金风险入伙。很多传统企业或正在转型（二次创业）的大型公司也可通过学习和借鉴无限合伙人模式，让创始员工进入职业化经营，不断吸引优秀人才加入。同时，对中国新经济社会和谐劳动关系的创新发展提供了较好范本。
在整个移动互联网创业的下半场，那些真正对员工利益进行顶层设计、为员工及管理者提升创富通道的公司，不仅能实现团队与公司、个人职业与公司事业的高度统一，也能焕发公司员工为事业梦想拼搏的创新活力，而这样的团队在双创浪潮之中才是员工热爱、客户认可、社会尊重的“中国式合伙人”企业。
来源：百度百家/李星

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