忆往昔误入豪门，看今朝重整旗鼓，联众16年尚能饭否？

2015-02-16 07:32

与聚美优品四年完成上市相比，联众苦等16年才得以上市确实不值一提。此外，与腾讯、阿里巴巴、百度任意一家的市值相比，联众30亿港元的市值，简直就是小巫见大巫。在上市时间和市值两方面，联众确实输给了这些后辈。
然而，作为一个老牌游戏企业，能够在16年后重新掌握自己的命运，还是值得很多企业学习和借鉴。对联众来说，这16年犹如一个轮回，用洗尽铅华或卧薪尝胆来形容此番经历，恐怕一点也不为过。
2002年，腾讯决定进入游戏市场，并且将联众作为效仿对象。也许现在的年轻玩家会质疑，腾讯这般牛逼何以效仿联众，这不会是无稽之谈吧。不过，时间永远抹杀不了历史，事实胜于雄辩。早在21世纪初，联众世界就已风靡一时，与中国游戏在线、边锋网游齐称为国内休闲游戏市场上的三大巨头。
到了2003年，联众发展为世界上最大的休闲游戏平台，在中国、美国、日本、韩国同时架有服务器。在联众风头最劲之时，拥有注册用户2亿，月活跃用户达1500万，最高同时在线人数60万。除了强大的硬件技术设备、庞大的用户体系，联众的创始人也是凤毛麟角。
当大众还未识马化腾、李彦宏、马云之时，联众创始人鲍岳桥则已大名鼎鼎，其开发的UCDOS更是被业内外津津乐道。可以说，当时的联众犹如一个联众帝国坚不可摧、不可撼动。就当联众称霸游戏市场之时，一场潜在危机也在悄悄来临。有个成语叫做“物极必反”，联众风华正茂时代的转瞬即逝做出了最好的诠释。究竟是什么原因，让联众失去昔日的风采，迈入艰难岁月呢?答案是一场跨国联姻。
忆往昔：误入豪门，错失良机
联众1998年于北京创立。成立公司一年后，在引入外部资金时，其命运便由海虹控股主导。也就是从此刻起，联众的危机火焰被悄悄点燃，只是联众此时全然不知。在创造业绩顶峰后，联众于2004年4月被韩国NHN集团用1亿美元的天价收购，开始了一场跨国婚姻。当时世人羡慕不已，毕竟能被韩国第一大门户集团、股价最高的游戏集团相中实属不易。联众能找到一位这样实力雄厚的夫君，势必会更加所向披靡。但令人想不到的是，联众后来的发展却应了一句古话---“一入豪门深似海，从此萧郎是路人。”
蜜月期过后，联众便遭遇了跨国公司的一切问题：诸如团队不被信任、用户需求不被重视、产品水土不服、战略朝令夕改等。回首这段往事，我们可以从以下几个关键事件看出端倪，得到证明。
联姻之后，韩国NHN集团第一项战略就是将旗下的Hangame棋牌业务引入中国。由于Hangame棋牌业务在日本、韩国受到热捧，因此韩国NHN集团非常自信Hangame可以替代“联众”，以便实现其全球化的战略目标。但是，NHN却忽略了中国的互联网环境。当时，韩国互联网的网页插件都很干净，能跑驱动插件，而中国互联网却是流氓软件到处窜，几乎所有防毒软件都会将插架拦截堵塞。如此一来，Hangame网页版游戏在中国根本行不通。网页版游戏失败后，韩国NHN做出退让，决定在联众游戏大厅中单独开发游戏，总之就是要坚决执行韩国本土游戏落户中国的任务。于是，韩国版台球、欧罗斯方块在联众大厅面世。尽管汉化了文字，界面也非常漂亮，但是中国用户对韩国特色操作界面并不感冒。2005年底，韩国Hangame棋牌业务入驻中国彻底失败，先后派来的几十个工程师和管理者丧气而归。
2005年年中，大型网游兴起。面对市场大环境，韩国NHN集团开始全球全球范围内收购大型网游公司和工作室，并对联众作出重要指示“不搞棋牌，转战大型网游。”于是，联众首个大型网游游戏《灵游记》应运而生。尽管游戏一上线便拥有了3万粉丝，但联众此项目却亏损了一两千万。究其原因，主要有两点：一是收费能力差。当时中国大型网游已经开始流行道具收费，而《灵游记》却是按月收费，这严重背离中国国情。之后，韩国工程师修改为道具收费模式，但却只是将免费的东西变成了收费项目。此举欺诈意味明显，难免不伤害用户对联众的深厚感情。二是遭遇黑客攻击。由于担心黑客，联众不再推广告，广告收入急剧下降，势必会增加游戏运营成本。
《灵游记》如此不给力，一气之下联众高层跟韩国NHN拍了桌子。于是抚慰产品《雄霸》得以面世。可是在推广《雄霸》的过程中，韩国 NHN对大型网游的态度又发生了偏离，没有推广到底，最终《雄霸》的业绩只比《灵游记》稍好一些。而《雄霸》的那点盈利，面对联众要解决困难只是杯水车薪罢了!
从2005~2007年年底，联众大型网游战略的节节退败有目共睹。韩国NHN集团不但没有总结经验，反而不顾联众的发，一心凭借自己的喜好谋划商业目标。2008年，韩国NHN集团发现自己棋牌方面的收入增长势头狂劲，便对联众再次作出新的指示：借助联众庞大的棋牌用户群体，再次深耕棋牌版块。此时，韩国第四批技术团队入驻联众，并且作出了一个雷人的决定，废掉联众大厅，重新打架一个具有韩国特色的棋牌大厅，将联众原有的棋牌用户拉入新的平台。2009年，这批牛人推出了一个“斗地主”，测试时有几千人同时在线。本以为会持续推广，但是韩国NHN集团却又改变主意，撤出在中国联众投资1亿元的棋牌项目，先去巩固韩国和日本市场。不得不说，在对待联众这位中国夫人的问题上，韩国NHN未免太薄情了。
从以上事实来看，就算没有腾讯的蚕食，联众也会被其他互联网公司抢占市场。因此，联众的衰败归恨到底还是内疾。联众被蚕食、被超越，本质在于不能自己掌控命运。没有主导控制权，势必会成为韩国NHN集团固有商业模式的牺牲品。在韩国NHN集团运营理念中，韩国本土市场最重要，其次是日本，最后才是中国。这就如同领养儿子在孝顺，也比不过亲生儿子的血缘根本。加上韩国NHN集团盲目推出项目计划，导致投入大量人力、物力进行系统改造和重构，不仅增加了系统的潜在风险，更让联众错失了发展实时通讯、发展大型网游的最佳时机。在互联网的世界中，一旦错过时机，就会难以补救和挽回。由此可见，跨国商业模式也并非都是幸福收场，关键是看双方是否信任，是否能找到磨合、适应的最佳方案。只有心神合一，方能硕果累累。
看今朝：重整旗鼓上战场
2009年下半年，既然在中国联众身上得不到任何好处，韩国NHN集团也不想再肩负赡养的义务了。一时间，韩国NHN在外频频散播消息寻找买家。或许是联众并不该绝，北京韦德沃富投资在那个时候一直在寻找可能收购的对象，在权衡利弊之后，联众成为其收购的中意对象。自北京韦德沃富投资负责人杨庆以及团队的努力下，联众在2010年顺利改旗易帅，进入了新的历史篇章。而正是这一新的旅程，联众才会实现上市梦想。
杨庆接收联众后，作出了几个重大决定：一是果断放弃大型网游，回归棋牌老本行，并将其作为核心业务来发展，运营方向定位于“休闲+棋牌”;二是走开放合作模式，将游戏产品与合作伙伴分享。主帅杨庆认为，棋牌游戏可以帮助各家公司提高用户的黏连性，从这点来看，联众与其它公司是合作关系，不是竞争关系。循着这个思路，联众于2011年开始大力发展多平台业务，启动了跨终端战略，全面覆盖客户端、网页、移动终端网络游戏三大主力市场。这种战略模式，让更多网友能够在百度、新浪、360、PPS等互联网平台，轻松便捷地进入联众游戏平台。功夫不负有心人，联众在2012年网页棋牌休闲游戏平台总用户量超过37000万人，占网页棋牌休闲游戏市场的57.7%。这就意味着联众这一老牌游戏再次归回大众视野。
重新占领棋牌休闲游戏半壁江山后，联众一鼓作气，深挖棋牌资源优势，并将这种优势转化为独特资源。为了实现这一目标，联众开始谋划线上线下业务的融合发展。通过与世界专业棋牌组织、国家体育总局、地方广电部门、地方媒体等开展合作，每年举办多场线上线下联动的棋牌竞技比赛，例如，2012年年底与世巡赛(WPT)和三亚市政府合作举办的国际级的中国(三亚)扑克游戏锦标赛、与国家体育总局合办的中国扑克大赛等。目前，在举办棋牌比赛方面，业内没有一家企业能与联众相抗衡。用唯有独尊来形容联众举办赛事的能力，一点也不为过。此外，联众还将棋牌比赛引入视频传媒，与湖北、山西、山东、云南等电视媒体展开合作，将斗地主、拖拉机转变为电视节目，赢得了观众的喜爱。
随着棋牌优势的强势回归，联众将如何尽快实现盈利提上日程。在经过充分论证后，联众将目标锁定在移动终端和付费用户。针对移动终端用户，联众推出了游戏《单机斗地主》。目前该游戏已被3000多万的玩家下载，高居所有移动游戏的前十名。在培养付费用户方面，联众采取了“放长线，钓大鱼”的战略模式。新游戏推出的很长一段时间，用户可以免费体验，以培养用户使用习惯，从而提升游戏与用户的粘性和交互度。据联众官方数据显示，2014年前三季度，联众游戏营业收入达到3.37亿元人民币，较2013年同期增长129.5%。其中，移动游戏表现抢眼，移动平台收入1.04亿元，同比增长1143.8%。在每月付费用户人数上，亦达到8倍增速。
联众的成功上市，确实令业内外为之点赞，但是联众的未来之路并不平坦。我们不要忘记，竞争对手腾讯、新浪早已虎视眈眈。尽管现在的联众不再落魄潦倒，不过腾讯和新浪也比以前更为强大。除此之外，我们必须正视：腾讯不仅是联众的对手，更是整个行业的对手。腾讯的实时通讯无人能敌，新浪又紧紧掌控话语权，联众有什么呢?唯有一提便是游戏，然腾讯、新浪也能发展。面对自身的弱势，联众唯一能做的就是“专注”，或许一门心思的“专注游戏”方能在互联网的急速转瞬间赢得一席之地。
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