58到家的阶段性困境：平台悖论、市场缺陷、深度不足

2017-02-25 08:32

在前一篇《58到家的上门O2O独角戏还能唱多久？》内容中，『言区社』主要分析了58到家外在的竞争环境问题，结论显示，在现阶段58到家几乎没有同量级的竞争对手。然而这又引出了一个新的问题，既然没有竞争对手，为何58到家未能在16年取得突破性的发展呢？

市场逻辑值得商榷，先看58到家当初是怎么想的
过去大半年时间58到家都颇为低调，而舆论唱衰的声音却愈发高涨，对此，58到家选择不回应，因为如今的市场环境，很多质疑根本无法回应，这不只是58到家一家公司的问题，而是整个市场的问题。
若58到家将责任推给市场，相当于是说自己当初的选择就错了，这么自打脸会更痛，所以在质疑声不足以动摇根基时，干脆闭口不言不予理睬。虽然58到家自身可能存在一定问题，但舆论随意的把一些市场问题当成是58到家的问题，就有些难为58到家了。整体而言，『言区社』仍看好58到家，但还需看58到家有没有发现自身存在的问题。

以上是16年58到家一些公开的媒体采访言论，这也正是之前58到家的市场逻辑，以这种经营思路发展了一年多的58到家虽然看起来没有犯太大的市场错误，但却走入越来越尴尬的境地。换言之，如今58到家，虽然没有出现严重的显性问题，但却遭遇了瓶颈期的隐性问题，所以才会出现一直停滞不前的境况，甚至陷入了死局。
58到家的市场逻辑，用自营来养平台，成为生活服务入口
58到家很明确提到了自己的四大业务线，自营的家政、货运、美甲，还有开放平台，其中主营业务为钟点工、货运、美甲，其他均是采用平台模式与第三方商家合作。那么，为何58到家的业务形态是这样的？
从官方的言论信息可以看出，58到家的目标还是做成大平台，然而目前的市场环境，只做纯粹的平台根本没有生存空间，所以58到家选择了钟点工、货运、美甲看似利润可观的三个业务作为自营项目，希望以此获利来养活平台业务的发展。
58到家在钟点工业务上衍生出了月嫂服务，美甲业务升级为丽人服务，58到家速运品牌被提升为58速运。然而，有媒体算了算去年前三季度58到家的亏损情况，共超过1亿美元，很明显以钟点工、货运、美甲为自营业务养活平台发展并不容易。
从58到家的角度出发，三块自营业务主要为做服务品质，以便通过自营业务形成口碑来带动58到家的品牌发展以及平台业务的流量增长，所以前期烧钱投入是免不了的，可能这三块自营业务未来两年也不见得能盈利，但58到家还会继续投入下去。
58到家用自营来养平台的逻辑很好理解，纯粹的上门流量平台很难成功，甚至整个58都已经厌倦了做纯粹的流量平台，就连58同城都在深度参与到招聘、房产、二手业务当中，不甘只做流量平台，而是想深入到交易体系之中。
58到家吸取了58同城的经验教训，从最开始就涉足一些自营服务，但就如陈小华所言，58到家不可能所有都自营，精力有限，更多的业务会开放给第三方来做，58到家会参与其中把控服务质量，通过自营+平台的方式将58到家打造成生活服务入口。
58到家的市场逻辑看似很合理，不细致琢磨很难说清楚58到家究竟哪里出现了不妥之处，有些人就是凭感觉的认为58到家这么发展下去可能没有未来。其实，对58到家而言，现在也需要深究自身是否存在哪些被忽视的问题，如今的境况可不全都是市场问题，自身的市场策略也有一定原因，不知道已经低调了半年多的58到家是否是在做市场反思。
『言区社』认为，58到家的问题，大体可分为三个方面，平台悖论、市场缺陷、深度不足，这三个方面相互影响又形成了不同层面的市场问题。
一、固守流量平台思维，可市场环境不成熟
说到底，58到家仍固守互联网流量平台的经营策略，自营+平台的运营策略的目的是希望通过自营的优质服务吸引用户，同时以平台方式引入众多第三方服务，通过多元化的生活服务满足用户不同的生活需求，以此留住用户，成为生活服务入口。
这是常见的互联网逻辑，一手抓第三方，另一手抓用户，自身做成大平台，虽然前期在培育市场时可能异常艰辛，但与未来坐享其成的无尽利润相比，前期的投入都是值得的。不过，在具体的执行层面，这个投入方式与投入产出还是需要计算的。就目前而言，现阶段并不是全力打造上门O2O流量平台的时机。
平台价值是建立在有大量活跃用户基础之上，如果市场环境不成熟会导致活跃用户不足，就无法产生足够的交易量，平台也就只能沦为空壳而已。另外，再反过来看，即便有流量也未必可以带来转化，淘宝到家有绝对的流量支撑，58到家也已有微信的流量导入，然而效果都不明显，也就是说58到家的问题不是出在流量不足上，而是市场环境还不够成熟。
所以，长远来看，要想做大，平台思路没问题，在市场不成熟时也正是抢先打造市场平台的时机，不过这需要注意发展节奏，58到家的问题之一就是急于平台化。目前，从58到家的产品形态来看，已经是功能非常完整的生活服务平台，可问题是整个市场的用户习惯还没养成，平台的整体单量始终上不来。
二、用户基础不稳时，平台大而全是在减分
表面上看，如今的58到家上服务内容已经非常丰富并且仍在不断细化，然而在用户基础不稳时，大而全的服务项不仅不加分，反而是在给平台减分，很容易让用户产生不信任感。换位思考，作为一个普通用户，你觉得58到家现在每一项服务都能做的很好么？另外，如果需要家政服务，是直接选择58到家，还是相信朋友推荐？
第二，服务质量难以把控，用户流失可能性大。除了钟点工、丽人、货运外，58到家其他服务都是以平台方式引入的第三方合作方，即便58到家会参与服务质量的把控，仍难免会出现一些服务不周之处。在市场不稳定之前，提供的服务项越多，用户流失的风险也就越大。有些用户可能体现一次不满意就再也不用了，而他不会跟58到家说满不满意。
第三，产品功能过多或成为累赘，容易显得专业性不足。从58到家的角度来看，提供的服务越多，潜在的交易可能性越大，例如有用户平时养车需求比较频繁，这个用户可能也会有家政、维修等需求，但问题是58到家能把这些服务都做专业了么？另外，反过来看，用户也可能根本没有其他需求，他们只需要养车服务，下个独立的养车APP就够了。
第四，品牌形象被分散，未能成为用户第一印象选择。由于58到家的经营内容过多，容易造成用户对其印象不清晰的尴尬，当用户需要某项服务时，第一时间可能想不起来58到家。比如用户需要洗护时先想起来的是e袋洗，有家政需求时先想到e家洁，需要丽人服务先想到河狸家。在市场没稳定之前，大而全的形态反倒难以让用户记住。
若当58到家拥有大量且稳定的用户群时，已经形成用户可信度和粘性之后，经营项越多潜在的转化空间才会越高，而现在经营项越多反倒给自己带来更高运营难度。所以，58到家需要对平台进行优化，要么砍掉一些长尾服务，集中精力突出重点服务，要么就加大对细分服务的投入力度，当然也可以保持原样，等待市场突然变天出现奇迹。
三、关注用户数量，而不注重挖掘用户质量
问题一和问题二都是由平台悖论与市场缺陷相互作用而产生的，问题三也承接了前两个问题的根由。在早期市场，互联网平台逻辑都更加注重用户量的数量，而不是用户的质量，早期的首要目的就是抢占更多的用户，待用户瓜分完之后，再逐步深度挖掘用户的长期价值。很明显，58到家原来也是打算采取这种策略。
问题三也出在市场缺陷上，事实已经证明，如今的生活服务市场环境并不成熟，整体的需要量过小，过去两三年资本疯狂烧钱也未能激发上门O2O市场爆发式增长，反而大部分项目都已倒闭关门，这足以证明在上门O2O市场并不适合一味的发展用户数量，而是需要更加注重用户的质量。有上门服务需求的用户量有限，所以眼下需要立刻挖掘已有用户的市场价值，重视挖掘有质量的用户。
用户不需要上门服务的话，58到家再怎么推广，用户依旧不用。而已经使用了58到家的用户则有可能需要更多的上门服务，有些用户可能频繁需要保洁服务，有些用户在保洁基础上还需要其他的维修、丽人、洗护等服务。在用户市场规模没有那么大的环境下，58到家需要重视每一个已经获得的用户，不能让用户流失才是目标最要紧的工作。
58到家需要调整市场重心，不要再为了平台化而急于细化丰富平台服务内容，也不要过分的追求用户规模，现在需要集中精力为老用户提供优质服务。老用户不仅可以带来稳定的营收，还能真正形成服务口碑和品牌形象，另外可以降低营销成本，提升营销效果。物以类聚人以群分，有时间、精力或金钱享受生活服务的人，他们的朋友往往也同样有时间、精力、金钱去享受生活服务，征服了这些用户可以带来更多高价值的用户。
这个问题进一步延伸就涉及到58到家用户画像的问题，也就是什么样的人会用58到家？第一，需要有一定的经济实力，但也不能太高，不然直接请常驻保姆了；第二，需要充分的接触并使用互联网服务，会网购消费；第三，生活在一二线城市，以及58到家可以覆盖到的三线城市；第四，管理家庭日常生活，负责家庭支出，一般以女性为主；等等。几个维度下来，58到家的潜在用户规模也就没多大了，所以要更加重视已有用户的价值。
四、服务产业链缺乏深度，市场天花板明显
按照58到家现有的业务形态来看，其只提供了最浅显的服务，家政也好、月嫂也好，维修、健康、丽人、养车、家装等等，服务内容的广度确实很丰富，但服务产业链深度不足的问题也十分明显。
以养车、家装为例，这两块是58到家的平台业务，是以引入第三方的方式提供服务，其中58到家只提供了撮合交易的职能，然而无论是养车和家装都是一体化的服务和产业链式服务。养车服务除了基础的洗养护一体化服务之外，配件用品、二手车、汽车金融等产业链式衍生服务价值更大；家装服务的价值不在前端的设计和施工的一体化服务，后端的材料供应链、家装金融等衍生项才更具吸引力，而这些58到家都没有，也都没做。
58到家的自营业务是钟点工、丽人和速运，这三快业务的延伸服务空间有限。家政服务市场虽然号称规模已达万亿，如果58到家每年能有个千亿流水，那做做金融也还是有可能的，但问题是58到家何时能达到这个规模？短期内还看不到58到家一统家政市场的可能性。至于丽人和速运，规模都还没有形成。
服务产业链式布局是58到家长远的战略问题，也是格局问题，58到家未来的格局究竟有多大，就体现在对长远的战略布局上。所以，58到家不应该被平台思维局限，不能只自营家政、丽人和速运，其服务就不再自主去做而是完全交给第三方了，还需要深入参与到服务的产业链发展之中，58到家之前以投资方式收购一些业务公司去做也是不错的选择。
五、受泡沫影响，价值被低估，融资不顺利
还有一个问题让58到家很被动，就是业界对生活服务O2O的否定情绪，陈小华曾表示，58 到家在 2016 年将会进行一笔新一轮融资，但在去年这比融资并未完成。现在58到家烧的钱，很大一部分是由58同城来买单，
作为一个新兴市场，烧钱在所难免，但需要让投资人看到未来，看到企业有切实可行的经营策略，原有市场策略恐怕是很难打动投资人了，58到家需要做出调整。生活服务市场是一盘大旗，不能只局限于上门O2O这一个角度看问题，这个市场角度不够宽也是58到家的隐性症结之一。
『言区社』认为，58到家的价值被低估了，以目前市场环境来看，58到家算是走在市场最前端的，虽然存在一定问题，但这些问题都有调整的空间和时间。另外，很多问题都是阶段性的问题，随着时间的发展，市场环境会朝着有利于58到家的方向变化。等有时间，『言区社』找个机会请教一下姚劲波和陈小华对58到家的未来计划，毕竟低调了大半年时间肯定是在想办法，或许再用不了多久，58到家又会重新回到舆论媒体的视野之中了。
58到家要做好长期备战的准备，生活服务市场的发展不能盯着当下，而是要着眼于未来，5年时间不够就10年，百度、阿里、腾讯、网易、京东等都是经过十几年才有今天，58到家只不过才2年多时间，给用户提供生活服务又没有错，只不过暂时没有那么大的市场需求，而市场需求是需要时间慢慢培养的。现在的问题都是阶段性问题，随着时间的发展市场环境会变的。
文/言区社
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